中国企业培训误区.docx

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1、将企业培训等同于社会培训表现为两种形式:一种是组织员工直接参加社会培训：如鼓励员工自己参加社会培训，企业报销费用；或同社会办学机构合作，组织员工集体参加；或在大学设立企业冠名班，从冠名班中优先录取毕业生亦或将自己的员工送入班中学习等。不能说这种方式对企业的人才培养没有作用，但其针对性差，难以满足企业人才培养的要求也是显而易见的！另一种形式就是企业外聘专家或培训师，到企业内部为员工进行培训。如果操作得当，例如咨询式培训（由咨询公司入驻企业进行实地调研，然后进行针对性的课程开发），可以提高培训的针对性；但从目前国内大部分企业实际操作的情况来看，只不过是将社会课堂搬到了企业，讲师还是

2、那个讲师，课程还是那个课程；而企业自身呢，也是不管课程的针对性，尽可能组织最多的人参加，以求达到最大的培训“效益”！对企业培训需求而言，社会培训最大的问题在于针对性不强。社会培训机构提供的培训往往是通用性的内容，与企业实际的业务结合并不强，与被培训者的个人需求结合更加不紧密。社会培训和企业培训的根本区别在于，社会培训是先有课程后有学员，是“因课聚人”；而企业培训是先有学员后有课程，是“因人而课”。企业培训追求的终极目标是“因岗而异，因人而异”。社会培训存在的合理性在于人们可以根据自己的需要选择适合自身的培训内容，具有相同需求的人最后组成相应的学习组织（如人力资源培训、工商管理培

3、训等），从这个意义上而言社会培训的针对性是强的。社会培训主要承担的职能是培养通用型人才或者人才的通用技能。但是如果企业照搬社会培训方式，将自己不同岗位的人员组织在一起参加同一内容的培训显然是不合适的。二、将课程培训等同于企业培养将课程培训等同于人才培养在目前国内企业中最为常见。这其中的原因往往是企业人力资源部的本末倒置行为，为培训而培训，没有真正思考企业所需人才与课程培训之间的关系。事实上，企业所需要的人才在大部分情况下是难以靠课程培训满足的，对有些岗位而言，甚至课程培训并不是一种有效的培养方式。企业真正需要的是企业内部人才培养机制的建立，是如何建立“选、育、用、留”之间的互动

4、关系。对企业人才培养而言，课程培训仅仅是多种培养方式中的一种。我们过去国有企业的“传、帮、带”；现在有些企业采取的“导师制”、“轮岗制”等都是重要的人才培养方式，企业关键是要理清有哪些人才培养方式适合不同的岗位需求，适合不同的人员需求，如何有效组织、如何建立长效机制等。那么，企业如何构建适合自身的人才培养机制呢？如何在总体机制的指导下，建立自己的培训体系呢？笔者认为，人力资源管理中的胜任力模型的建设能够指导企业建立适合自己的人才培养机制，并进而确定培训体系。在此，我简单介绍一下根据胜任力模型构建企业人才培养机制并进而设计企业的培训体系的基本思路。我们知道，企业任何事情的出发点都

5、是企业的经营战略，是为了完成企业的战略目标。企业的任务最终经由部门，分解、落实到每一个岗位上。企业任务的完成是通过所有岗位完成自己的任务实现的。针对某一个岗位的任务，完成任务就必然需要相应能力与素质的支持。根据岗位的要求，构建出岗位对任职人员胜任岗位工作的能力的要求，这就是胜任力模型建设的基本思路。胜任力模型指出了某个岗位不同绩效情况下对任职者能力与素质的要求，在此基础上我们经过进一步的分析研究，就能够得出相应的能力与素质的获取方式。企业有意识的组织全体员工根据各自岗位要求，采取适当的方式，获取相应的能力与素质的一整套组织、运行方法，就形成了整个企业的人才培养机制。这其中当然包

6、括课程培训的内容。我举一个简单的例子来说明这种思路：假设某岗位A，根据绩效完成的结果我们可以将从业人员分为三个等级（初级、中级、高级），初级水平是我们对岗位任职者的最低要求。相应于岗位A-1，A-2，A-3分别有不同的能力与素质要求，那么就会形成不同的培养方式，形成企业整体的培养方式“菜单”。在此基础上，我们可以对人员进行评价，以确定其真实的胜任能力，并找出其能力的差距，并在“菜单”中选择适合该员工的“菜品”，制定针对性的培训或培养计划。这一过程是持续的过程，是根据战略要求不断调整、提升的过程。对于已经非常优秀的员工，还需不需要培养呢？答案是肯定的。优秀员工一方面应该为组织绩效

7、的提升做贡献，另一方面可以从职业生涯规划方面考虑问题。这一问题我就不再深入论述。转换思路，找对方法，任何企业都能够建立一套适合自身的人才培养机制，只有这样才不至于浪费大量的培训费用以及被培训者的时间和精力。建立起一套长效人才培养机制，在目前的竞争环境下，无疑是为企业培养了真正的核心竞争优势，打造了促进企业增长的长期动力引擎！