[精选]5业绩管理.pptx

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1、业绩管理山钢集团管理人员运营转型基础培训2014/7/1机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止业绩管理在日常生活中并不少见…抓不到鱼就没有饭吃!!资料来源：麦肯锡…也被优秀企业广泛用作激励和鞭策员工进步的基石“我们解雇那些没有达到公司下达目标的经理。只有完成公司下达目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升”–杰克·韦尔奇通用电气前总裁“…联想的应收帐款坏帐率远低于国际优秀企业，我们能做到这些其中一个重要原因就是把管理应收帐款的效果和有关的销售人员，商务人员的业绩挂钩…”–柳传志联想集团董事长“…业绩考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级

2、的标准，员工能力的不断提高以及业绩的持续改进才是其根本目的…”–任正非华为创始人及总裁资料来源：麦肯锡关于绩效管理，人们往往存在很多误解报酬+激励绩效提高流程改革管理绩效衡量层叠记分卡一线绩效持续改善关键绩效指标绩效评估基于价值的管理对标推论独特的绩效道德平衡记分卡资料来源：麦肯锡4什么是绩效管理？绩效管理是保障组织正在使用正确的行动以实现其战略目标，并且传递价值给社会的最重要途径资料来源：麦肯锡改进关键绩效指标（如：顾客满意度，业务增长速度，利润增长率）保持和增进组织体制的健康（如：提高员工满意度）准确评估组织现有运行状态制定翔实的行动计划以帮助组织接近预设的

3、目标组织未来的发展计划公司或者机构中的自上而下的所有员工，从董事长到一线操作员讲座提纲如何建立业绩管理体系化工客户电厂案例分享钢管厂业绩对话案例分享6衡量利益相关方价值确定方向和背景执行和管理绩效和健康2.制定务实的预算和规划5.确保奖惩和行动1.制定明确的指标、目标和责任4.举行完善的绩效对话3.高效跟踪绩效指标与利益相关方价值动因挂钩指标平衡指标层层下达目标设定理念目标设定流程预算编制和规划机制行动方案风险评估和计划资源配置管理计划明确问题根源改善领域优先排序制定解决方案缩短差距计划评估会议日程评估会议流程在对话中采用报告解决问题环境评估会议结构绩效数据采

4、集绩效数据存储绩效报告abcdabcdeabcdeabcdeabc绩效管理流程：运营绩效管理“涡轮增压器”资料来源：运营绩效和健康总结可资借鉴的业绩管理最佳实践资料来源：Thu–OTW模块4.4–业绩与健康管理–展板6/6组成优秀业绩管理系统的五大要素明确指标、目标和责权制定务实的预算和计划有效地跟踪业绩开展有力的业绩对话文化及辅助因素确保奖惩到位、落实于行动有力的领导必胜的企业文化有效的企业举措根据战略目标由上而下制定挑战性的目标多为财务性目标自下而上计划迭代流程仅财务指标汇报至高层业务单元收到详细的运营数据对照计划开展客观理智的业绩对话根据业绩评级明确不达

5、标的惩罚措施达标者给予奖励根据战略目标由上而下制定挑战性目标根据持续改善和业务需求自下而上计划迭代流程着重于运营指标（层层下达）可很容易地获得数据问题已事先发现并进行了分析辅导而不是·告知有限干预业务与奖惩明确挂钩均匀栽培文化与问题解决方法标准化“看板”理念由上而下设定目标基于持续改善多为运营性目标由总部领导,同时各职能部门参与结合长短期目标和计划着重于运营指标标准化的系统立足事实开展客观理智的业绩对话个人评分/评级仅评级靠前的员工可获得奖金业绩决定下一年薪酬与工作职能化组织资产管理纪律不找借口12345GE设计关键业务指标(KPI)通常有三个步骤找出与

6、公司最高层的战略目标相联系的驱动因素找出具有重大影响力的关键业绩指标把关键业绩指标层层分解到各个岗位上深刻理解公司战略层方面的业绩指标（级别最高、最重要的指标。如：投资回报率）。利用价值树分解业绩指标，找出和战略目标直接相关的驱动因素把已经确定的高级别的关键业绩指标，沿着公司组织结构层层往下分解到各个岗位、各个级别上1找出级别最高的关键业绩指标。这些指标包含了能够代表公司业务表现的所有重要元素（例如：质量，成本/效率，交付，安全和士气）这些指标符合SMART原则资料来源：麦肯锡“SMART”方法帮助我们仔细设计关键业绩指标，并限制其数量简易(Simple)是否有

7、明确的定义？是否易于理解？是否很容易得到结果而无需经过复杂的计算？可测量(Measurable)是否易于测量？我们是否拥有或能收集到所需的数据？是否能与其他小组或外部数据进行比较？测量的标准是否清楚明确？可实现(Achievable)对其负责的小组是否能真正对其产生影响？我们是否了解其背后的驱动因素？我们是否能采取措施以减轻不受控制的驱动因素所带来的影响？相关(Relevant)是否与公司大目标相关？是否与经济环境相关？是否与业务单元的战略和目标相一致？有期限(Time-bound)测量该指标的频率是否允许我们有足够时间在报告周期内解决发生的问题我们应该何时对该

8、指标进行测量？关于关键业