以扁平化管理推进银行转型

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1、以扁平化管理推进银行转型　　扁平化管理又称“条条管理”，是指银行按业务板块设置业务部门并组织业务流程，总行对各业务板块实行专业化、垂直化的经营管理。近年来，针对金融市场竞争日趋“白热化”的局面，浙江省辖内部分农合机构拟将分理处批量升格为二级支行，实施扁平化管理。对此，笔者选择部分农合机构进行了调研和思考。扁平化管理的优势扁平化管理通过缩短管理链条，能够以更快的速度响应和满足市场需求，不失为农合机构应对市场竞争、实现转型发展的有效选择。可提高运营效率。2013年5月末，浙江省辖内共有农合机构网点3548家，其中分理处及以下网点占比达到70%。按照“总行-一级支行-二级支行

2、-分理处（储蓄所）”的金字塔式管理模式，不仅运营效率低，制度执行力亦被削弱。将分理处升格为二级支行，可有效缩短管理路径，提高运营效率。4有效应对市场竞争。随着农村金融体系的加快完善，大型银行及股份制银行的经营触角不断向县域和乡镇延伸，且由于大部分商业银行已率先实现扁平化管理，有效提高了基层行运营效率，给农合机构带来巨大冲击。农合机构唯有加快管理模式变革，方能有效应对。能够更好地满足农村金融市场服务需求。随着农村经济的快速发展，农村金融服务需求日益呈现多元化趋势，尤其在撤乡并镇区域，迫切需要扩大金融服务功能。而农合机构在这些区域的营业网点主要为分理处和储蓄所，由于经营范围

3、受限，农村金融服务需求难以得到有效满足。有助于提升风险防控能力。分理处升格为二级支行后，在服务、安全、业务辅导、风险防范等方面实行专人管理，有利于理顺管理关系，减少资源浪费，使业务人员更专心地拓展市场和管理风险，提升风险管控水平。推进扁平化管理的基本条件作为管理模式变革的重要一环，农合机构推进扁平化管理需具备一定的条件：总行具备扁平化管理的能力基础。实施批量升格的机构应在优化资源配置、探索流程变革改造、增强决策管控能力等方面优势明显，并具备良好的公司治理架构和明确的支农支小定位，前中后台职责清晰，具有较强的风险管控能力。4拟升格分理处应具有较强的营销优势。首先，要有一定

4、的区位优势。网点分布在区域经济中心地带，客户群体较大，金融需求旺盛。其次，要有较好的业务基础。各项业务达到一定规模，具备完善的服务功能和业务种类，人力资源配备充足，员工综合素质较高，能成为自负盈亏的经营单元。再次，要配备相应的硬件设施。如，网点集聚式布放自动存取款机、电子回单箱、网银体验机、自助通、电话POS机等，业务处理自动化程度较高。具备良好的二级支行运行模式基础。经营模式方面，坚持面向“三农”、做小做散做精的市场定位；对拟升格网点开通一级支行业务，将功能单一的网点打造成多功能银行；延伸服务辐射区域，大力拓展优质客户；配足柜面人员和营销人员，突出提升营销能力。管理模

5、式方面，实行条块结合、总部与一级支行双重管理的矩阵式管理。总行业务中心负责对二级支行的事后监督、远程监控、现金和重要凭证配送、资金清算、资产保全、外汇业务单证审核等；总行职能部门负责对二级支行的人员定编、财务核算、绩效考核、薪酬兑现等；一级支行负责对二级支行管理人员的提名、一般员工的岗位调整、日常业务辅导和检查监督等。4科学合理的运行机制基础。首先要加强二级支行资源整合。总行要加强对二级支行的业务指导和内控监管，严防经营风险和案件风险；整合营销组织结构，缩短营销路径，拓宽营销渠道，加快二级支行对重点区域、重点客户、重点产品的市场营销。其次要构建差别化的授权体系。建立由区

6、域经济、营销、财务、内部管理四个模块为主要考核指标的差别化授权标准体系。总行下放权限，充分发挥决策机制灵活的优势，提升管理水平和工作质效。实施扁平化管理需注意的问题坚持循序渐进。实施扁平化管理应在充分调研、反复论证的基础上进行。先选择一批业务规模大、内部管理好、具有稳定客户群体的分理处升格为二级支行。同时建立正向激励机制，将一批管理健全、业务发展良好的二级支行升格为一级支行。待一级支行形成一定群体，超过总行管理幅度和资源能力时，再选择业绩优、管理好且潜力较大的一级支行升格为区域分行，形成“总行—分行—支行”的组织体系。加强后台建设。设立二级支行后，总行的管理范围增大，需

7、充分运用现代化高科技信息技术，加强运营管理、核算监督、业务经营、检查辅导、保卫守押、集中采购等后台建设，并将支行部分职能上收总行，以加强风险的有效管控。建立健全管理机制。调整理顺总行、支行等各方利益关系，保证二级支行拥有一定的经营管理自主权；确保一级支行有效管理二级支行，总行有效管控支行运行，在此基础上顺利推进机构转型升级。4