麦肯锡咨询公司.ppt

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1、麦肯锡公司的人才战略世界级领先的全球管理咨询公司鲨鱼的致命启示——复原力在自然界，鲨鱼拥有一种动物进化竞争中的终极武器——惊人的复原力。这种力量让这种4亿年前就已存在的动物度过了4次全球大毁灭。食肉性使得一条鲨鱼在几年里就可能脱落上万颗牙齿，于是它的一生都在不断地更换牙齿；由于体质特殊，一旦受伤，它们的伤口复原得特别快；癌症、一些传染病和循环系统疾病对它们几乎没有影响。在商业世界中，如果一家企业能拥有鲨鱼般的复原力，那么即使经历千难万苦也会屹立不倒。麦肯锡就是公司海洋里的鲨鱼。McKinsey&Company20世纪30年代20世纪60年代20

2、世纪50年代20世纪40年代20世纪20年代五十年的风雨历程McKinsey&Company从一堆堆数字中我们可以看到麦肯锡前进的脚步让我们追溯到20世纪20年代McKinsey&Company20世纪30年代20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。McKinsey&Company麦肯锡咨询公司麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合

3、作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。20世纪40年代20世纪50、60年代麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。发展并不是一帆风顺——10年危机外

4、部危机：1、70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退：公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化2、波士顿咨询公司等的竞争波士顿在公司总部建立高度集中的智力资源中心，致力于成为这一行业的“思想领袖”。在实践中研究出出了一些非常有效的咨询分析工具，如波士顿矩阵，著名的经验曲线，提高了波士顿的声誉，并在与麦肯锡的竞争中出于上风。麦肯锡的客户和员工不断外流，纷纷投靠波士顿公司。麦肯锡7s模型波士顿矩阵内部危机1、麦肯锡公司现在所陷入的困境，很大程度上是因为公司前期发展速度过快造成的。前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得

5、公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。2、麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。3、麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；具有专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。改革措施（一）改革分支机构，强化专业背景的分析（二）重视管理职能型专家，每个领域有声望的专家负责专家团队（三）人才储备：吸引专才型人才和通才型人才组成公司的“

6、T”型人才结构穷则变，变则通麦肯锡的现状现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡现任董事长及全球总裁鲍达民通则久以中国为例，麦肯锡的工作人员的组成10%是博士，60%是MBA，10%是博士加MBA，剩下的20%是其它硕士学位和普通本科。所招的本科生集中在复旦、交大、清华和北大四所高校，涉及的专业主要有外语、计算机和管理。麦肯锡在中国麦肯锡的獨特人才战略精英中的精英uporout知识储备T型人才T型人才学习机制学习发展措施和内容都是多方面人才发展战略是企业发展的共识，人才资源关系到一

7、个企业的存亡。众所周知，麦肯锡咨询公司在漫长的发展过程中并非一帆风顺，但是，麦肯锡公司创造了自己独特的企业学习机制，通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，并与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，麦肯锡公司具有工商管理硕士（MBA）资格的占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡公司着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各阶层人士交往的能力。多数咨询人员在加入麦肯锡公司之前，已具备相当的业

8、务经验。麦肯锡公司的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的人选加入公司。精英中的精