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时间:2021-04-19
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1、普通服务建设期营销总体规划PPT概述汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流通商普遍实力不强,流通资本整体上比较弱小,存在市场集中的机会,因此,普通汽车服务以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后服务市场,有较大的发展空间普通计划通过连锁两步式仓储(DC)与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道,培育集团以服务为核心竞争能力的战略技能。计划在三年内建立覆盖中国大部分主要地区的市场渠道网络,成为独立售后流通的第一品牌,达到20%的市场份额目标,形成集团新的经济价值增长点03-04年度作为渠道建设的试运行阶段,以积累经验和培养队伍的
2、角度为主,重点在于建立在市场中有竞争力的业务模式和完善业务运营系统,而不强调利润指标的达成,初步计划03年内建立6家DC,04年初再建4家,以桑捷车型的常用零部件为主,发展1000家终端零售商目录整体规划营销策略营销组织与管理财务测算资源计划计划分三期投入资源:第一期:投运2个DC,76人,03年2月前必须资金到位—2728万元第二期:再投运4个DC,128人,03年8月前必须资金到位—1965万元第三期:再投运4个DC,180人,03年11月前必须资金到位—3686万元三期总计需投入资金6900万元里程碑与评估要点推进计划市场开拓选点推进安排序号地区桑车保有
3、量捷达保有量1上海22.880.82北京18.1943江苏15.362.24山东13.512.75浙江12.951.56河南9.346.77广东7.666.98辽宁8.245.99四川8.461.9610天津7.182.311湖北51.212吉林4.52.1区域市场重要性区域市场竞争性考虑区域市场的规模、影响力和竞争性等因素,在武汉、天津DC投入运营之后,陆续设立全国区域内的8个DC,完成在国内市场的战略布局上海浙江江苏山东广东四川长春合肥河南天津武汉根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势,选择武汉和天津(北京)作为第一批DC,逐步完成全国市场的布局1月2月3月4
4、月5月6月7月9月8月10月12月11月武汉、天津(北京)DC筹建完成武汉、天津(北京)DC投入运营第二批8个DC采取滚动开发的方式进行建设(第一批2个DC运营评估)2003年3月武汉DC投入运营;4月天津(北京)DC投入运营;9月开始,以每个月投运一个新DC的速度滚动建设;至2004年4月完成10个DC的建设和投运。筹建运营1月3月2月4月2004年筹建运营筹建运营筹建………2003年为了应对流通市场快速发展和规模竞争的需要,普通市场渠道将采取“边建设、边完善、边扩展”的DC建设原则内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市场渠道2003年基础建设成
5、功的关键普通市场渠道发展里程碑:内部运营系统、组织发展、人力资源已能初步适应业务发展零售终端数量不少于160个产品组合基本满足业务发展需要里程碑2003年6月底,武汉、天津两家DC营运三个月左右时,应对业务发展状况进行一次全面的评估,考察公司是否已具备进一步扩张所需要的基础条件,根据评估结果决定后面DC的建设推进的步调,如条件不成熟,则应考虑适当放慢推进速度第一批DC建设,发展160-200家零售终端,同时完善规章制度、第一批人员培训、运营流程实施、开始进行计划预算管理第一批DC的运营状况在6月底达到预期的效果后,再开始下一轮DC建设核心团队成熟产品线组合内部
6、营运体系客户满意度零售商数量销售人员效率…武汉、天津(北京)DC筹建完成(第一批2个DC运营评估)1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月DC建设评估可从以下几个方面进行:业务开拓首先要解决人员瓶颈,通过培训和实践相结合的方式,逐步扩充核心业务团队,并以骨干业务人员轮调来帮助新DC的建设人力发展和更新以老带新的方式进行:拓展人员专职进行零售商发展,每一批DC建设完毕以后,维护人员接管零售终端,老的业务拓展人员与新进员工进行下一批DC建设和零售终端建设核心团队、销售队伍、支持人员成为普通市场渠道发展基础对DC团队人员的要求了解汽配流通市场了解普通的
7、产品线及这种产品组合的特性销售终端的开发和前期维护熟悉普通公司的流程和管理制度为了降低物流配送成本和保证服务质量,DC的业务发展采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略DCABCEDH配送车大量空载行驶,导致物流费用高昂满载:空载:DCABCEDFGH客户开发时充分考虑物流成本因素,结合物流线路的拓展进行业务开发,提高配送车的运载效率某区放射线式的拓展策略目录整体规划营销策略营销组织与管理财务测算产品线规划经销商开发与沟通供应商开发与沟通采购策略定价策略品牌推广策略营销策略核心围绕产品线及品牌推广,供应管理及销售管理并重从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素
8、综合分析,选定以桑塔纳和捷达为基础车型
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