美邦渠道之殇.docx

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1、美邦渠道之殇来源:经理人 　2012-12-20本是中国服装界的“快时尚”领导品牌“美特斯邦威”，最近一年的步伐却“慢”了下来，被其高库存所累。根据财报显示，美邦的库存金额从2009年末的9亿元，持续高涨至2011年初的超过31.6亿，占总资产比重35.3%。经过将近一年的持续“减存”战役，2012年三季报显示库存为22亿元，在公司净资产中占比也以25.6%高位运行。库存控制机制缺失美邦的渠道是复合型渠道模式，以“直营店+加盟店”为主，此外还有代理模式，以及专门针对库存产品的特殊渠道。相比国际上成熟的、知名的快时尚品牌如Z

2、ARA、UNIQLO全部是直营门店的单一模式，美邦的渠道管理无论是复杂程度还是反应周期都难度更大，而“复合型渠道模式”也就是造成高库存的重要原因。加盟商或代理商的渠道模式相比直营店模式，增加了渠道信息沟通和反馈的环节。而这种模式下所采用的订货会形式的需求计划也因为环节的繁冗和延长被逐级放大，形成订单需求的“牛鞭效应”显著。这种“夸大”之所以被企业容忍和接受，一方面是行业惯例如此，多数的“直营店+加盟店”模式的公司都是这样的需求计划机制；另一方面是美邦过去的高速扩张带来的高速增长掩盖了反馈机制不够精亿邦动力网——电子商务专业

3、媒体确的不足，新开门店持续提供了新的业务增长来源，所以库存的问题并不显著。复合型渠道模式所反映出来的是加盟店、代理商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制，不算严苛的15%～20%的退货率和换货率使得加盟店和代理商并没有太强烈的库存控制的动力。中国快时尚服饰行业的普遍数据中，产销比维持在60%～70%就算是不错的水平。而ZARA的这个数字则可以持续维持在85%以上，库存控制能力超过中国本土快时尚企业的20%以上。从库存占比来看，大多数中国快时尚企业的库存都在25%以上，如果算上代理商、加盟商处的库存金额，这个数字会更大。巧

4、合的是，美邦在2010年第四季度库存金额首次超过25亿(25.5亿)以上的时间点，也正是其产销比超过25%(25.4%)亿邦动力网——电子商务专业媒体的时间点。如何在复合型渠道模式下、尤其是加盟店渠道的需求计划方面做到精准，对美邦来说既是库存控制的难点，也是关键点。渠道失控埋下隐患在复合型渠道的管理上，美邦的经营管理方式也给高库存埋下了一定的隐患。首先，在加盟店渠道，美邦与大多数加盟店都签订了为期三年的加盟合同，在这三年中要求年度订货金额要达到同比不低于25%的增长率，以此实现一个合同期内生意额翻番的目标。如果年度订货金额

5、没有达到同比25%的增长，那么美邦在对于加盟店的进货折扣、广告宣传、促销支持、助销物料等方面的扶持就会酌情控制。由此，尽管在宏观经济形势放缓以及国内消费需求减少的情况下，大量加盟店仍然冒进地持续瞄准25%的年增长率下单订货，“一根稻草压倒一只骆驼”—当库存问题真正爆发的那一天，无论是终端还是渠道里，库存都已经提前塞满了，从而缺乏有效疏通库存的通道。以美邦的超过3800家加盟门店的规模来看，即便每家店少量的存货就足以把渠道堵死。其次，美邦在直营渠道的经营和管理方面也埋下了“高库存”的种子。公司为了进一步提升美邦品牌形象和提升

6、产品价值，关闭了直营大店的顶层特卖楼层，却迟迟未能开发出新的有效的折扣产品销售渠道，在一定程度上造成了库存产品的进一步滞销。同时，美邦也在亿邦动力网——电子商务专业媒体持续地加大直营门店的开拓和管理，直营门店的供应链反应速度和需求计划的准确性要比加盟店渠道高很多，而且真正的特许经营的核心能力都是首先在直营门店培育然后再复制到连锁体系的。可是过分重视直营店渠道也造成了美邦冒进的做法，由于其可比直营单店销量在2010年秋冬季增长超过90%，使得在2011年秋冬的需求计划预测时过分自信，在直营门店形成了明显的库存积压，导致产销比

7、出现较大误差。核心问题是供应链美邦的库存问题显然是综合性、复杂的现象，但从管理角度看，主要是供应链的管理问题。库存的产生要么是生产得多了，要么是销售得少了。不管是渠道布局还是特定的渠道内部管理上，库存问题直接映射的就是供应链管理的问题。更深层地，库存反映的则是企业经营效率的问题，一方面体现在资金周转效率，一方面体现在资产回报率；尤其是对美邦这种轻资产的公司，“虚拟工厂”的核心就是资金周转效率，也正因为此，美邦在为其伙伴工厂免费提供ERP软硬件服务，从而提高生产计划过程量的透明。美邦也一直在采取措施进行“减存大战”，总库存金

8、额同比最高峰时已降低了接近10亿元。美邦的“减存大战”可从两方面着手：亿邦动力网——电子商务专业媒体一方面，用增量解决存量问题，以速度抗击规模，用周转拉动利润。这就意味着美邦首先要尽快着手变存为现，要“甩货为先，落袋为安”；其次，结合现代信息技术和庞大的伙伴工厂优势，以“少量多次”的需求计划和生产安排为