HRBP培训体系搭建的关键所在.docx

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1、HRBP培训体系搭建的关键所在企业的人才发展到底是马斯洛还是“马失落”？这也是值得所有HRBP追问和反思的。一家制造企业开发出一套新的模具，但不久之后，熟悉这套模具操作的员工(80后）因经不住其他公司高薪的诱惑，离开了公司，接班的人却不会操作，这就是企业的运营风险。对于管理者来说，不管是自然灾害，还是人为的企业毁坏，只要企业的人才还在，就能马上重新建立公司。这不是因为这些人本身的能力，而是因为企业的知识管理有结构有体系，企业就可以持续发展。这就是人才技能提升的根本目的一一在满足组织、团队和个人发展的同时，降低企业运营风险（见下图）。图组织人才发展的作用一、组织整体发

2、展的需要客户不断变化的需求以及技术的升级换代，使得组织的发展离不开学习。彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出的学习型组织建设，给组织的发展带来了前所未有的解决方案。同时，也给组织带来了巨大的经济效益。二、团队发展的需要任何人都知道，一个人是打不了一场球赛的，任何组织的发展都需要团队的力量。HRBP在思考组织业务发展时,更需要建立一个或多个强大的团队。三、个人发展的需要这个需要来自两个方面:一个是自身发展的需要，人只有不断学习和提升自己的竞争力，才能为自己的进一步发展提供“续航力”；另一个是组织发展的需要。组织所需要的是人才而不是庸才，就商业环境来说，一个不容置疑

3、的事实是：企业的竞争归根结底是人才的竞争。员工作为组织的一部分,只有不断地提升自己的竞争力，才能满足组织与个人发展的需要。近年来，企业吸引人才加盟的一个关键因素，就是有一套系统化的培训体系支撑人才的发展。在这个互联网时代我们的知识、技术更新换代的速度是5年前的3倍，是10年前的7?8倍。特别是高科技领域的更新换代的速度，有的产品一年之内就要升级1?2次。我们国内的很多企业都建立起了自己的商学院或企业大学。这就说明我们的学习由随意性走向了常态化、结构化、体系化。有的企业大学不仅能够为自己的企业服务，而且还能够为同行业或者其他行业的企业服务。但在决策者们看来，所有组织活

4、动都是商业活动。既然是商业活动，那么我们无非就是要考虑两个方面的问题：一是我们对这个学习活动的投入回报率是多少；二是能否给组织的发展带来商业价值。在设计整个培训学习体系的时候，下面这三方面我们一定要紧紧把握住：一是培训学习体系一定要支持组织的发展战略与目标；二是所有的培训活动必须为组织业务服务，推动所有人作为组织的业务伙伴去努力参与组织发展与建设：三是培训的结果，就是去驱动组织营运成本的有效管控，并提高组织人力资本的价值。我们在设计、规划和构建组织培训学习体系时，必须紧紧围绕上面三个方面来展开。只有这样，组织的培训体系才能嵌入人才发展体系。我们可―通过下面图表的分析

5、来提醒我们自己，组织培训体系的设计思路和方向是否嵌入组织业务发展的各个层面，是否能给组织的发展带来商业价值（见下表）。表组织各层级的学习发展管理我们如何知道培训体系的建立、实施与发展能给组织带来的价值呢?在回答这个问题之前，我们还必須要详细分析我们的培训流程。一个完整课程的培训流程基本上包含以下几个实施阶段（见下图）。图组织培训流程在组织的学习发展体系建设中，另外一个关键流程就是对培训结果的评估,在任何一个培训科目完成之后,评估是一个必不可少的关键环节。从组织的角度来看，组织需要这些数据，以便为未来的资源投放和科学决策提供数据支持，从受训人的角度上来看，他们可以提出

6、对科目设计、科目演绎交付和讲师的反馈，以便科目的设计与交付更能够满足受训人的需求，从而提高整个科目的实施质量和价值。总而言之,我们一定要做培调效果评估（见下图）。图组织培训效果评估项目表组织学习发展项目各方考量因素作为一个专业的HRBP，我们在协调组织资源和各项学习、发展的项目上，要考虑到组织的决策层、受训人、受训人的上下级以及人力资源管理团队内部的各种壁垒。在分析和考虑到各方对学习与发展项目的要求和期望后，我们的协调落实工作就会得以顺利进行（见上表）。