论木桶效应在管理实践中的应用.doc

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1、论木桶效应在管理实践中的应用管理是一门科学，也是一门艺术。在人们的管理活动中，产生了许多有趣且运用广泛的管理命题，我们称之为效应或定律，其中，木桶效应是最为人所知的效应之一。——引子木桶效应，又称水桶原理，短板理论或水桶短板管理理论，其英文名为Bucketseffect或CannikinLaw，最早由美国管理学家彼得提出。木桶效应的核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就

2、不可能是满的。组成木桶的木板如果长短不齐，那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板，从管理学角度来说，就是构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。从这个角度上看，管理者便需要在管理过程中注意协调组织，不致于出现短板。而当短板出现后，则应着力于补上这块短板，使整个组织处于均衡，才能使企业的发展不受限于此短板。知名高新技术企业巨人集团正是由于资金这块短板，最后陷入危机。巨人企业最初在史玉柱的带领下，创造了年发展速度达500％的发展神话，其在在全国各地成立了38家全资子公司，实现销售额3百亿元，利税4600万元，成

3、为中国极具实力的计算机企业。在此之后，巨人在寻找新市场时瞄准了房地产这块领域，决心建造宏伟的巨人科技大厦，这在房地产行业刚刚起步的当时，绝对是个创举，但可惜的是，在大厦建造过程中，由于资金这块短板，巨人大厦没能续写传奇，最终轰然倒塌，巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。可见再高再大再结实的木桶，一旦出现短板而没有好好解决短板的问题，最终只能以失败告终。在企业的管理运作中，短板的出现应该是管理者极力避免的问题。但是，当短板已然出现，当出现的短板已无法补长时，作为管理者应该怎么办呢？是不是只能眼睁睁看着企业因一块短板而全盘崩溃呢？答案是否定的。首先，当木桶中的

4、水因短板而不断流出时，试着使木桶倾斜，只要你找到一个合理的倾斜度，木桶中的水便不会再流出，便能尽量减少水的流失。同样的，作为一个管理者，在企业中出现的短板已无法弥补时，应该找到方法合理协调所有资源，或者转个方向，让短板不再显得那么短，便能尽可能地减少。其次，既然有短板的出现，则必然有相对的长板，这长板便可成为企业的核心竞争力。一个优秀的管理者，应懂得如何扬长避短，在竞争中，在企业的发展中，充分发挥自己的优势，淡化自己的弱点，才能在竞争中占据一定的优势地位。短板是企业发展的一大束缚，但如果能巧妙运用“短板”，同样可以推动企业的发展。苹果公司的每一代产品功能都很强大，可以

5、说是引领着数码界的潮流，在市场上都有很好的口碑，但是其总是有些细小却明显的不足，比如蓝牙，内存扩展等普通手机都有的功能，它却没有，这引起了许多用户的质疑，可以说是苹果产品的“短板”。但正是这些“短板”，让苹果的产品有着不断进步的空间，于是，每当新一代产品补上一个十分简单的功能时，却能让用户对其感到相当满意。尽善尽美的事物是不存在的，如果管理者能合理运用“短板”，“短板”同样可能成为企业的制胜之宝。木桶效应在管理中的应用有许多形式，但最重要的一点，便是管理者要积极探索与发现，积极思考，才能在实际管理中运用得当。附木桶原理逆定理当然，还有一个反木桶原理：木桶最长的一根木板

6、决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克（Drucker）的话说，就是“Buildyourperformanceonstrength,notweakness”。木桶原理的八种演变演变一：一个水桶的储水量，还取决于水桶的直径大小　　每个企业都是不同的一个水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶，其储水量自然要大于其它水桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促

7、，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。演变二：在每块木板都相同的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的形状　　学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。　　因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。　　有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。演变三：水桶的最终