业务流程教材.pptx

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1、企业目标责任控制体系建立业务流程再造与培训师：初立公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。日本马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500。重组后现在的应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。福特汽车公司BPR成功案例IBM信用卡公司信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，提高生产能力100倍。柯达公司一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减50%，从原来的38周降低到19周。某美国的矿

2、业公司实现总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％，工作周期缩短25天。欧洲某零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％。一家北美化学公司订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。BPR成功案例1、绩效考核不做不行，做了效果也不好，怎么办？2、做老板真难，为什么难？难在哪里？3、怎样才能真正发挥、调动人的积极性？4、薪资怎样才能真正起作用？5、目标怎样才能落地？6、小企业怎样克服“大企业病”7、怎样才能最快、最好的满足消费者的个性化需求大企业病现象人浮于事、官僚主义，管理者求稳，员工工

3、作没动力、没有创造性二、流程再造（BushinessProcessReengiiling)定义业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就。——HammerChampy职能管理管理模式分工BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。使每个部门、每个员工都面对市场（有直接服务的顾客

4、，有高度的决策自主权），变岗位为市场（每个业务流程的经营效果都可以用货币计量），变职能管理为流程管理，变企业利润最大化为顾客满意度最大化。海尔文化、OEC管理是实施市场链和流程再造的基础。业务流程再造没有流程再造市场链做不了，没有市场链就没有效果。“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著

5、的改善。三、“业务流程再造”的含义四、流程再造的特点1、改变传统的工作、思维方式，对管理进行“零基”的思考和再设计。2、流程再造最根本的出发点是“顾客满意最大化”，更快、更好的满足消费者个性化需求。3、打破部门界限，以业务流程为中心实施改造。（尽可能以同步作业取代顺序作业，提高效率；组织扁平化，促进沟通效率，提高工作效率；建立岗位市场关系，明确工作标准，实现企业良性运转。）4、应用信息技术。5、让员工参与管理全过程，通过广泛的授权，发挥员工的主观能动性。工业革命对于管理的结果——分工——员工注意力：分工的绩效如：上级、任务、

6、活动——特点：静态管理，没人对市场负责流程管理特点动态管理——一切从市场出发五、职能管理与流程管理对比六、业务流程再造目的1、规避和医治“大企业病”。全面提升管理效率和适应市场需求的灵活性2、盯住市场和供应链资源。解决流通效率，提高市场反映速度。以最快的速度满足用户个性化的需求，使用户满意度达到最大化。3、从根本上提高人员素质，全面提升员工创新能力和工作责任心，解决绩效考核无法解决的问题4、变金字塔式组织结构为扁平型结构5、是“3C”时代的需要（3C：顾客Customer、竞争Competition和变革Change）是企业

7、保持持续创新发展速度的需要6、变管理为领导，实现零管理层，解决管理“沉不下去”，所有的人对市场负责。7、是市场发展的需要，是满足消费者个性化需求的需要。海尔集团流程再造以前的组织机构图海尔集团冰箱电工本部冰箱事业部空调电子本部………………空调事业部资材处销售公司财务处劳人保法律办…本部职能中心XXX集团职能XXX事业部职能……事业部特点：集中政策，分散经营标志：独立的市场、独立的利益、独立的经营自主权缺点1、资源浪费严重。2、采购成本高，供应商不稳定。3、流动资金大量占用。4、人员机构重叠设置。5、管理、行政效率低下。6、市

8、场反映效率低下。流程再造的原因——大企业病产生的原因成品库存商业库存原材料钱原材料半成品成品库存商业库存水位沉淀传统业务流程传统：纵向一体化采购半成品制造成品生产库存销售用户大家多努力大干快上为增加产量多献计策卖不动？降价呀！！！生产科：生产计划会销售科创新定单实施的开发流程（3R)保证已