中外新产品上市模式比较

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1、中外新产品上市模式比较2005-03-15　　国际企业的精细化管理总是让内企羡慕不已，于是高薪聘请外企职业经理人来“改天换地”。　　空降兵进入内企后往往惊呼，“这个企业怎么这么乱？市场决策这么草率？这么混乱的企业居然还能存活？”事实上，国内就是有很多这样的企业在“混乱”的管理状态和“草率”的市场决策之下生存，而且业绩节节攀升，企业迅速发展。　　笔者先后在台资、美资等跨国企业和大型内资企业打了十几年工，了解到多家不同资本背景和规模的企业，发现了一条潜规则——从营销模式到管理手段，内企和外企各有一套。　　外企有着严谨、科学的管理体系，类似集团兵作

2、战。内企表面上很乱，实际“形散神不散”，更有自己独创的“迷踪拳”。本文就从新产品上市的角度谈谈两者的差别：　　新品上市一般都要经过四个步骤(见下图)。同样的过程，内外企业做法完全不同，而且非常富有戏剧性。　　第一步：新产品的创意和设想　　外企：着重于新品可行性研究——解决概念问题!　　外企首先会花费很长时间做市场数据研究、了解市场整体趋势、分析目标市场上的竞争产品、研究消费者需求，最终明确市场机会(如1.6元以上的高档袋面市场有需求但无强势产品)；然后针对市场机会量身定做提出新品概念(初步确定产品规格、价格、包装、诉求点等要素)，评估产品上市

3、所必需的生产设备投资、盈亏平衡点(要达到收支平衡必须完成的基本销量)、必备销售网络(考虑是否需要建设专业的销售渠道)，最终决定企业是否上马这个项目，并判断获利前景。　　内企：赌一把——凭老板的感觉。　　宗庆后先生曾说：“我就是不相信市调公司的数据，我做生意靠感觉。”　　内企的新品往往来自老总的感觉，依靠灵光一闪的模糊创意(比如借“非典”的机会搞一个纯天然的洗洁精)。接下来下面的经理就要赶紧搞出一堆“这样的东西”然后一个一个让老板过目，最后拍板定案进行生产销售。　　这种拍脑壳式创意的速度还挺高，曾经有一家国内知名糖果企业在销售会议上决定“明年公

4、司准备把现有的190种产品刷掉70个、重新上马110个。”这种“玩命”的招数拿到外企里肯定吓死一片!　　分析与点评：　　让人惊叹的是内企如此“仓促”和“草率”的新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上叱咤风云绝不是靠管理，新产品策略恰恰正是他们的主要优势。相反外企搞了一大堆调研，新品却常常无疾而终，最典型的就是可口可乐公司在大陆市场推出的天与地茶、天与地水、醒目、岚风。　　到底感觉这个东西可信吗?宗庆后说他不相信数据的同时还说了一句话：”我一年差不多有200天时间在市场一线走访，所以我对市场非常有感觉。”　　内企老板大多数“出身贫寒”，当年

5、创业之初“曾经蹬着三轮车挨家挨户上门推销”。提出的产品创意虽然没有正规营销理论的背景，没有专业调研公司的数据支持，但“我在农村长大，我是农民的儿子，我最知道农民需要什么”。　　他们对某一区隔市场(如农村市场、小家电市场)非常熟悉，知道这些消费者需要什么东西，喜欢听什么样的名字。这种新产品创意凭的是多年深积厚累的市场感觉和历史沉淀，绝非是一朝一夕的市场调研所能概括完全。　　别笑话内企土得掉渣，事实上这一套在一定时期内很管用——产品创意来源于一线，研发成本低，上市、调整、推陈出新乃至撤柜都很快。他们甚至能为一个经销商，一个地级市场专门生产一个产品

6、，真正地以销定产。由于推出一个新品的花费极低(出10个新品只要火一个就赚回来了)，再加上“野火烧不尽，春风吹又生”的前仆后继，终于将市场做得红红火火。　　外企的那一套理性分析模型不是没有道理，只是太没“感觉”：缺乏对中国市场个性的深入了解。所谓的跨国公司市场部、专业市调公司里领头的往往是个老外(对中国市场了解有限)，下面是一帮拿着一纸高文凭、满口English、熟练掌握EX—CEL的帮办。实际上连批发市场门朝哪边开都摸不清，刻舟求剑式的数据分析难免偏差。　　应该怎么办？看你的企业规模了。小企业根本就别管什么数据研究那一条，你请不起真和尚念经：

7、市场流行什么你就做什么，有新想法最好先找个区域试销一下。大中型企业老总如果觉得自己有足够的市场一线体验和感觉，不妨就凭原始感觉做创意，然后让数据分析做验证，当两者发生矛盾时再三思而后行。　　记住！市场调查不要预设立场，不是给你的结论(创意)找数据支撑！  第二步：新产品的生产改良最终定型　　外企：上市前要明确产品优势，兵胜而后求战!　　企业计划投入的人力、物力，将产品、包装、广宣品等做实物测试，不断进行产品改良以致产品否决。同时根据产品特性、目标消费群特征开发设计促销品和陈列工具，直至确认产品在口味、包装、形象等方面较之竞品具有明显优势。　　

8、案例：某台资食品企业新品上市前口味测试要求：全国范围内须选定7个代表性城市，每个城市选定2个测试点(测试场所)，每个口味每场测试100个样本，并与设定的竞品进行对比