房地产企业成本管理创新实践.doc

ID:61465958

大小:36.50 KB

页数:4页

时间:2021-02-02

房地产企业成本管理创新实践.doc_第1页
房地产企业成本管理创新实践.doc_第2页
房地产企业成本管理创新实践.doc_第3页
房地产企业成本管理创新实践.doc_第4页
资源描述:

《房地产企业成本管理创新实践.doc》由会员上传分享,免费在线阅读,更多相关内容在应用文档-天天文库

1、房地产企业成本管理创新实践摘要:随着全国多地楼市调控政策密集出台,对商品住宅市场产生了严重冲击,各房地产企业越来越注重项目成本的精细化管理,以求实现“向管理要效益”的成本管理目标。在此背景下,ZT公司变革成本管理思想,积极调整成本管理的控制方向和实施策略,建立了以标准成本管理和责任成本管理为理论基础的成本管理体系,并且改革成本管理组织结构,落实成本管理责任制的实施,合理降低了项目成本费用,实现经济效益长期可持续发展。关键词:规划性控制;动态控制;标准成本管理;责任成本管理2018年以来受调控政策影响,全国房地产市场销售规模急剧下降,整个行业的

2、暴利时代宣告结束。过去“粗放式”的经营管理模式已不再适应当下房地产企业的生存发展,精细化成本管理开始成为房企必修的“内功”。ZT公司是一家快速成长的房地产开发企业,目前旗下房地产项目正处于施工建设阶段。在行业利润普遍走低的新形势下,ZT公司积极调整应对策略,通过成本管理的思想变革,创新成本管理方法并应用实践,取得了可观的经济效益,完成了经营战略的阶段性目标。一、成本管理思想变革4(一)从项目成本的经营性控制向成本的规划性控制转变。传统的成本管理观念认为成本控制主要发生在生产制造环节,但房地产开发项目的资源消耗及要素成本在楼盘设计规划阶段就已经

3、固化,通过经营性成本控制只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。而且由于设计阶段项目资金才刚刚开始投入,管理者很容易忽视这个成本控制的最佳时机。根据行业经验,项目开工前90%以上的工程成本就已经固化,把成本管理的重点放在施工阶段往往是难以控制实际成本(见图1)。可见,只有把成本管理思维从经营性控制转变为规划性控制,把成本管理重心从事中和事后控制转变为事前控制,才能真正从源头上控制项目成本。(二)从项目成本的静态管理向动态管理转变。成本的动态管理思维是成本控制方法的核心内容,可分为成本结构的动态关系管理和成本目标的调整关系管理。1

4、.成本结构动态关系管理。从成本结构方面来看,项目开发过程中各环节成本并不是独立发生的,而是存在此消彼长的“内部联动”关系。单粗暴的压低某一项成本费用,看似控制住了成本,其结果往往有可能造成另一项成本费用的增加。比如,项目施工设计委托给某不知名但报价相对便宜的设计单位,就可能因户型设计不合理导致销售困难,为了完成销售任务就会大量增加营销费用,反而增加了总成本。因此,全面地、系统地设计成本管理方案才能真正实现成本管理目标。2.成本目标调整关系管理。从成本目标管理角度来看,成本的动态性表现为实际发生成本与成本目标的控制结果,是一种即时的重置成本。由

5、于项目开发过程中可能会存在合同变更、设计变更或其他调整事项,这就需要根据现场实际情况,通过现场签证、变更内容的补充协议即时调整成本目标设定值,动态地对实际发生成本与成本目标,这样才能准确地反映成本管理的效果,为后续的成本控制绩效提供考核依据。二、新思想指导下的成本管理方法创新实践(一)建立以标准成本管理和责任成本管理为理论基础的成本管理体系。标准成本是指在正常经营条件下企业通过努力可以达到的产品成本水平。标准成本管理就是指企业以预先制定的标准成本为基准,动态比较分析实际成本与标准成本差异,揭示成本差异动因,进而实施控制的成本管理方法。责任成本

6、是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本管理是通过对责任产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制实行的企业成本管理,是把成本管理与人员管理结合为一体的成本管理模式。标准成本管理与责任成本管理项目立项、策划和设计阶段实施,主要解决标准成本的设定以及责任成本落实问题。设计和制定标准成本既要考虑开发项目的市场定位、项目所在地的物料和人工价格水平、杆行业成本标准水平等外部环境因素,也要考虑公司自身的财务状况、以往项目历史成本水平和总体战略规划等内部条件,采取投资回收期、资本成本测算模型及本量利分析模型等专门方法测算分析,完成项

7、目立项决策后,由成本部、财务部、工程部、开发部、前期部和销售部联合制定。由成本部组织各部门分解标准成本设定责任:土地出让金、拆迁补偿等土地整理费用、设计勘查费由开发部测定;政府报批报建费及政府行为性收费由前期部测定;土地增值4税等应交税费、应分摊至本项目的开发间接费中的行政管理费、项目资金成本费用、物业完善费由财务部测定;建安工程费、园建绿化费、配套设施费等工程费用由工程部测定;其他应分摊至本项目的开发间接费及不可预见费等其余费用由成本部协调相关部门负责测定。一般在扩初设计完成后30天内完成标准成本设定工作,由成本部汇总各项标准成本数据并以其

8、为成本考核标准,按成本可控程度进行成本控制责任分摊,并编制《XX项目标准成本指导书》。(以ZT公司为例见表1、表2)。(二)改革成本管理组织结构,实现成本控制静态管

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文

此文档下载收益归作者所有

当前文档最多预览五页,下载文档查看全文
正文描述:

《房地产企业成本管理创新实践.doc》由会员上传分享,免费在线阅读,更多相关内容在应用文档-天天文库

1、房地产企业成本管理创新实践摘要:随着全国多地楼市调控政策密集出台,对商品住宅市场产生了严重冲击,各房地产企业越来越注重项目成本的精细化管理,以求实现“向管理要效益”的成本管理目标。在此背景下,ZT公司变革成本管理思想,积极调整成本管理的控制方向和实施策略,建立了以标准成本管理和责任成本管理为理论基础的成本管理体系,并且改革成本管理组织结构,落实成本管理责任制的实施,合理降低了项目成本费用,实现经济效益长期可持续发展。关键词:规划性控制;动态控制;标准成本管理;责任成本管理2018年以来受调控政策影响,全国房地产市场销售规模急剧下降,整个行业的

2、暴利时代宣告结束。过去“粗放式”的经营管理模式已不再适应当下房地产企业的生存发展,精细化成本管理开始成为房企必修的“内功”。ZT公司是一家快速成长的房地产开发企业,目前旗下房地产项目正处于施工建设阶段。在行业利润普遍走低的新形势下,ZT公司积极调整应对策略,通过成本管理的思想变革,创新成本管理方法并应用实践,取得了可观的经济效益,完成了经营战略的阶段性目标。一、成本管理思想变革4(一)从项目成本的经营性控制向成本的规划性控制转变。传统的成本管理观念认为成本控制主要发生在生产制造环节,但房地产开发项目的资源消耗及要素成本在楼盘设计规划阶段就已经

3、固化,通过经营性成本控制只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度、余地并不大。而且由于设计阶段项目资金才刚刚开始投入,管理者很容易忽视这个成本控制的最佳时机。根据行业经验,项目开工前90%以上的工程成本就已经固化,把成本管理的重点放在施工阶段往往是难以控制实际成本(见图1)。可见,只有把成本管理思维从经营性控制转变为规划性控制,把成本管理重心从事中和事后控制转变为事前控制,才能真正从源头上控制项目成本。(二)从项目成本的静态管理向动态管理转变。成本的动态管理思维是成本控制方法的核心内容,可分为成本结构的动态关系管理和成本目标的调整关系管理。1

4、.成本结构动态关系管理。从成本结构方面来看,项目开发过程中各环节成本并不是独立发生的,而是存在此消彼长的“内部联动”关系。单粗暴的压低某一项成本费用,看似控制住了成本,其结果往往有可能造成另一项成本费用的增加。比如,项目施工设计委托给某不知名但报价相对便宜的设计单位,就可能因户型设计不合理导致销售困难,为了完成销售任务就会大量增加营销费用,反而增加了总成本。因此,全面地、系统地设计成本管理方案才能真正实现成本管理目标。2.成本目标调整关系管理。从成本目标管理角度来看,成本的动态性表现为实际发生成本与成本目标的控制结果,是一种即时的重置成本。由

5、于项目开发过程中可能会存在合同变更、设计变更或其他调整事项,这就需要根据现场实际情况,通过现场签证、变更内容的补充协议即时调整成本目标设定值,动态地对实际发生成本与成本目标,这样才能准确地反映成本管理的效果,为后续的成本控制绩效提供考核依据。二、新思想指导下的成本管理方法创新实践(一)建立以标准成本管理和责任成本管理为理论基础的成本管理体系。标准成本是指在正常经营条件下企业通过努力可以达到的产品成本水平。标准成本管理就是指企业以预先制定的标准成本为基准,动态比较分析实际成本与标准成本差异,揭示成本差异动因,进而实施控制的成本管理方法。责任成本

6、是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本管理是通过对责任产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制实行的企业成本管理,是把成本管理与人员管理结合为一体的成本管理模式。标准成本管理与责任成本管理项目立项、策划和设计阶段实施,主要解决标准成本的设定以及责任成本落实问题。设计和制定标准成本既要考虑开发项目的市场定位、项目所在地的物料和人工价格水平、杆行业成本标准水平等外部环境因素,也要考虑公司自身的财务状况、以往项目历史成本水平和总体战略规划等内部条件,采取投资回收期、资本成本测算模型及本量利分析模型等专门方法测算分析,完成项

7、目立项决策后,由成本部、财务部、工程部、开发部、前期部和销售部联合制定。由成本部组织各部门分解标准成本设定责任:土地出让金、拆迁补偿等土地整理费用、设计勘查费由开发部测定;政府报批报建费及政府行为性收费由前期部测定;土地增值4税等应交税费、应分摊至本项目的开发间接费中的行政管理费、项目资金成本费用、物业完善费由财务部测定;建安工程费、园建绿化费、配套设施费等工程费用由工程部测定;其他应分摊至本项目的开发间接费及不可预见费等其余费用由成本部协调相关部门负责测定。一般在扩初设计完成后30天内完成标准成本设定工作,由成本部汇总各项标准成本数据并以其

8、为成本考核标准,按成本可控程度进行成本控制责任分摊,并编制《XX项目标准成本指导书》。(以ZT公司为例见表1、表2)。(二)改革成本管理组织结构,实现成本控制静态管

显示全部收起
温馨提示:
1. 部分包含数学公式或PPT动画的文件,查看预览时可能会显示错乱或异常,文件下载后无此问题,请放心下载。
2. 本文档由用户上传,版权归属用户,天天文库负责整理代发布。如果您对本文档版权有争议请及时联系客服。
3. 下载前请仔细阅读文档内容,确认文档内容符合您的需求后进行下载,若出现内容与标题不符可向本站投诉处理。
4. 下载文档时可能由于网络波动等原因无法下载或下载错误,付费完成后未能成功下载的用户请联系客服处理。
关闭