房地产企业的成本管理.doc

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1、房地产企业的成本管理对所有企业而言，进行成本管理首先要确定目标；在目标明确的前提下找到成本管理方式，再结合企业自身的特色进行分析，得出符合自身情况的成本管理方法。因此本文将从明确目标——寻找方式——确定方法三个步骤来谈房地产企业的成本管理。   第一步：明确成本管理目标   下面将用战略成本管理的思想来回答房地产企业成本管理的目标问题。战略成本管理模式是一种“源流”管理，即从事物的最初点开始，实施充分透彻的分析，来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的战术。   1、房地产公司的战略定位。不同的房地产公司会采用不同的战略，但这是进行成本管

2、理的源头，更将影响成本的控制环节。第一，成本领先战略。代表公司为重庆龙湖房地产开发有限公司。该公司地处重庆，重庆对房地产商而言是一个地价较高，而房价偏低的地域。该地域显现出的问题为，房地产开发的利润率远远低于上海、北京等一线城市，甚至也低于南京、武汉等二线城市，普通住宅的每平米销售毛利仅约500元／平米，对于多数房地产开发公司而言是风险较大的区域。因房产开发是一个周期较长（一个10万平米的住宅小区，从获取土地证到物业交付至少两年到两年半的时间）、政策风险较大（如土地增值税暂行条例的出台、物业税的征收，都将对房地产的销售构成极大的影响）、成本因素构成众多且随市场价格波动较大（钢材价格从

3、2003年的2500元／吨，上涨到2007年的4200元／吨，绝对增涨额为1700元／吨，相对涨幅为68％）的行业。在该行业有一不成文的规定，如每平米销售毛利低于1000元，获取该项目需慎重。而重庆龙湖在就是在这样一个地域中占据了近20％的市场份额，且已经准备在香港上市，拟募集资金超百亿。显而易见，该公司的战略定位非常明确，成本领先，以精细化的成本控制获取利润。因此，该公司相应的成本管理目标为成本控制，即在同等质量的前提下达到成本最低。   2、差异化战略。代表项目为南京锋尚项目。该项目地处南京下关区，该区域为南京较偏远及落后的区域，而其销售价格在2007年却达到20000元／平米，

4、同区域的其他房产项目的销售价格仅8000元／平米。我们不禁会问，锋尚项目凭什么售此高价？究其原因，锋尚项目为一六星级零能耗的科技型人居项目。它的市场定位与普通住宅项目不同。目标客户定位于高端白领、政府官员等有强劲消费能力，对居住舒适度要求很高，而对其价格不敏感的客户。在销售过程中，又运用了预约参观样板房，除能证明自身经济实力者（参观者需持招商银行金葵花卡或其他足以证明其资产状况的有效证件）外需收费参观等高价撇脂策略。其物业除具有一般康居示范小区的特点（如外墙材料环保、保温，绿化率达到一定标准等）外，还有室内恒温地下水循环系统，室内新风系统，外墙高科技保温材料等一系列高科技节能技术。这

5、些技术均属于市场先进的专有技术。因此，其地理位置对该物业售价的影响已经较小。此公司在该区域内使用了高科技的专有技术作为其差异化战略，为其赚取了超额利润，且因此获得了境外某知名基金公司的资金支持并成为其战略合作伙伴。对该公司而言，其成本管理的目标为：在项目中使用新技术新产品满足客户需求，在成本有限提高的情况下达到提高售价的目的，以增加利润。   3、目标集聚战略。代表公司为香港世茂滨江房地产开发公司。该公司所开发项目均为临江水景高档住宅，此类住宅因其特殊的临江地理位置及相应景观故具有不可复制性，如上海滨江世贸，南京滨江世贸等项目都是如此。且因其背景为香港开发商，其所开发项目均有境外销售

6、资质。故其楼盘在销售定价时因其景观的不可比性可以不受周边地区价格影响，具有较为自由的定价权。由此可见，该公司使用了差异领先目标集聚战略，追求目标市场上的差异优势。该战略通常选择对替代品最具抵抗力等因素作为企业的战略目标。该公司的成本管理目标为：注重土地地域的选择，复制相似地域的类似物业，通过复制效应降低成本，并辅助不可复制的景观优势达到利润最大化。   4、整合战略。整合战略又分为横向整合战略与纵向整合战略。横向整合直接体现为房地产公司间的兼并收购，如深万科并购二三线城市的某小房地产公司，以达到进入该区域市场或规模效应等目的。该公司的成本管理目标为：运用兼并收购的方式，降低进入某区域

7、的成本，并在该区域达到规模效应以降低成本。纵向整合体现为产业链上下游的整合。如南京银城房地产开发有限公司。该公司上游整合了南京建筑设计院，为其提供专业、快捷的设计方案，下游整合某广告公司，为其提供廉价及时的创意策划。该公司的成本管理目标为：减少产业链中的交易成本，整合上下游公司，以达到广义成本控制的目的。   综上所述，不同战略定位下的房地产公司，其成本管理的目标不尽相同。但本文研究的重点为房地产公司的成本控制——怎样运用尽可能低的成本建设同等质量的物业。