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1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。成功的研发项目管理【培训背景】在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员一般面临以下问题,希望经过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。在产品/项目开发过程中,时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者,无论您的头衔或称谓如何,这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的一般选择。这是否足够?是否还有其它方式方法帮助您尽可能达成时间目标?本课程将给出答案(不少于10
2、种方式)。企业想建立研发项目团队,任命项目经理/项目负责人。可是项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通,成为了项目经理的困惑,同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养项目经理?公司也经过了CMMIL3/ISO9000/TS16949的认证,也建立了自己的管理体系,可是这些体系在研发管理的过程中,让管理者觉得研发过程还是不可控,是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明,更可量化或者更有”底气”,而避免一谈到项目,大家都只说”差不
3、多了”这些废话。开发流程也建了不少,可是在具体执行过程中,却完全走样,文档化的流程被抛诸脑后。大家常说:”客户需求又改变了”,”项目中唯一不变的就是变”,”客户总是很强势,她们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,可是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,因此计划没有用。那我们做计划还有什么用呢?我们也做计划,也想按计划执行,可是计划本身就不合理,因此大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗?资
4、料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。我公司已有一套品开流程,可是不同的目都走个流程,非常繁,于是大家都不按照个流程行。怎么?⋯⋯【参加象】研理/副、公司工/技、研目理/品理、PMO(目管理公室)成、研骨干、QA或流程化人、跨部人(市、采、制造)等。【解决】如何系解决在品开程中,不,源不足,量要求高的矛盾与冲突?加班加人是唯一的?目理如何工作,如何,如何与客、高以及非研部沟通?公司已了ISO9000、TS16949、CMMI等,也建立了自己的管理体系,但管理者依然得研程不可控。到底出在
5、了哪里?建立了不少管理流程,但在行程中却完全走。到底是流程的是行力的?”客需求又了”,”唯一不的就是”,”客太,她提出的要求,我没法拒”。目如何些程中的化?我也制定划,但划赶不上化。如何做才能划更加合理,更符合可操作性?如何才能准确的掌握研目的行状况,并采取正确有效的措施理目遇到的?目理到底具怎的素?企如何培养目理?⋯⋯【程收益】建立范目管理的模式:品开模式、目管理启－划－施－控制－收尾的范程。掌握基于企自身展段、模式、品特点和企文化等建立目向的研目模式。系的学目管理,培养具目管理基本技能的目管理人。学目管
6、理程、品开流程厘清研程的必要活,运用恰当的划估方法,资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命,也不会让项目总也无法收尾。经过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。经过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。具体学习领域:了解项
7、目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;掌握项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;掌握项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;掌握有效的项目估计方法与技术(PERTSizing、Wide-BandDelphi等);掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;了解项目开发过程中常见风险。【课程特色】针对性:课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状;课后进行回访反馈、
8、后台答疑等。系统性:结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。实战性:讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、200余家企业的研发管理内训和20余家企业咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。互动性:启发式教学,讲师经过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论。实用性:课程中模板表单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理
