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1、一篇文章读懂人力资源三大支柱体系12020年4月19日文档仅供参考一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过”人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是”秘书”,有人说人力资源是”警察”,在中国,真正认为人力资源部是”业务伙伴”的,真是凤毛麟角。研究证明,人力资源部能够成为业务驱动力,关键是HR自身要转型。一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力,首先要把”人力资本”当成一项业务来经营。为此,人力资源部需要重
2、新定位,从职能导向转向业务导向。当前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性和灵活性,业务主管更多感受到的不是价值而是管控;HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。22020年4月19日文档仅供参考HR要提升效率和效能,就要像业务单元一样运
3、作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了人力资源转型的需要。二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型,简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明,这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式,见下图:像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是谁,需求是什么?从上图来看,人力资源部门经过满足内部客户(业务部门)的需求,从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理32020年4月19日文档仅供参考论,HR能够把自己目标客户分成三类:1.高层管理人员:她们
4、的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;2.中层管理人员:她们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;3.员工:她们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求高度标准化,第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HRBP(BusinessPartner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。她们是确保H
5、R贴近业务需求的关键。可是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE的角色定位于领域专家,借助本事域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作,42020年4月19日文档仅供参考她们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时,HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模
6、化的可能。因此,这就出现了HRSSC(sharedservicecenter)。HRSSC是HR标准服务的提供者,她们负责解答管理者和员工的问询,帮助BP和COE从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责。三、人力资源转型的价值总而言之,HR向三支柱转型的价值在于:1)提升HR效能:HRBP:贴近业务配备HR资源,一方面提供统一的服务界面,提供端到端的解决方案;另一方面”将指导员配到连队”,为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;HRCOE:建立HR专业能力,提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性,并为HRBP服务业务提供技术支
7、持;2)提升HR效率:HRSSC:提供标准化、流程化的服务,使主管和HR从操作性事务中释放出来,提升HR整体服务效率;四、HRBP:业务的合作伙伴,确保HR业务导向1.HRBP的角色和职责战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战52020年4月19日
