竞争战略及同类企业竞争比较

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1、竞争战略及同类企业竞争比较3110802123物流111黄佳丽1.迈克尔·波特的基本竞争战略理论管理大师迈克尔·波特提出，企业要赢得竞争优势，可采用的基本竞争战略有三种:总成本领先战略、差异化战略、焦点集中战略。后来，波特又主动对主要的竞争战略进行了修正把其分为两类，即成本领先和差异化战略。而焦点集中战略指的是：在狭小的市场范围内（即目标市场规模比较小）开展业务，成为细分市场的领导者，这是中小型企业首要采用的竞争战略。中小企业要获得竞争优势的战略方法仍然是细分市场的成本领先或者差异化战略。所谓成本领先战略指：企业通过在内部加强成本控制，在研究、生产、配送、营销、渠道、服

2、务等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。采用成本领先战略持续成功的企业案例有：美国的西南航空、中国的格兰仕、纳爱斯、沙钢、神舟电脑等企业。所谓差异化战略指：通过企业提供与众不同的产品和服务来满足顾客特殊的需求，尽而展开错位竞争，形成竞争优势的战略。企业打造竞争优势主要是依靠产品和特色服务，而不是产品和服务的成本。差异化战略不是说企业可以忽略成本，而只是强调这时的战略目标不应是成本问题。采用差异化战略获得成功的典型案例有：宝洁、强生等国际企业，养生堂、索肤特

3、等国内企业。2.核心竞争力理论1990年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。很快，越来越多的企业接受了核心竞争力（CoreCompetence）的观点。一个企业之所以具备强大的竞争优势，是因为其具有核心竞争能力。核心竞争力是指能为顾客带来特别利益并能使企业获取超额利润的一种独特能力。核心竞争力必须具备六个特征：①具有不可替代性；②具有使企业持续盈利的能力；③处于企业各种能力中的核心地位；④系企业长期所积累，具有持续性和非偶然性特点；⑤具有延展力；⑥具有构建竞争壁垒的能力。核心竞争力的获取方式包括核心产品、技术专利、营运能力、品牌、管理诀窍

4、、渠道、人力资源等方面。微软的核心竞争力是产品；Window、Office；Google、百度的核心竞争力是技术专利即搜索技术；戴尔、安利的核心竞争力是直销营运模式；宝洁、欧莱雅的核心竞争力是品牌管理和运作；麦肯锡、毕马威的核心竞争力是专业的管理咨询顾问。3.尖峰战略理论该理论是核心竞争力理论的延伸，并且是针对著名的木桶理论而言的。弥补缺点是木桶理论的核心观点，站在策略执行的角度来看此理论颇有道理；但从战略角度来看，企业更需要扬长避短，发挥其核心能力来打造独特竞争优势的尖峰战略理论。尖峰战略理论认为：受各项资源的限制，每个企业都不是十全十美的，无论怎样学习、努力，都不可

5、能方方面面优秀，真正决定企业长期成败的是能否持续发挥它的核心竞争力，是它的专长有多长！可以将其形象的比喻为，山峰有多尖，山就有多高！企业高层的战略重点是持之以恒地发挥企业的核心竞争力，而不是时刻关注企业的执行层面的短板。沃尔玛的成功在于，将“天天平价”的成本控制尖峰理论发挥到极致，但沃尔玛的人力资源、技术创新、营销推广等方面并不优秀；同样是超市，英国特易购（TESCO）的成功，在于十年如一日的运用数据库的忠诚营销能力，但在成本控制、店堂管理等方面仅仅是一般水平。海尔的成功是充分发挥了“五星级服务”的核心优势，但产品品质、市场推广不见得很出众；三星的成功则主要源于产品研发

6、和品牌管理，但服务、成本控制并不优秀就娃哈哈而言，其20年的持续发展，是双峰插云，是发挥优势、抓大放小，悄然实施尖峰战略的结果。无疑，其中的尖峰、一代枭雄宗庆后是公司最根本的核心竞争力，宗庆后拥有的经营能力及其至高无上的权威，是其他企业所无法模仿的，他的能力独一无二。高度敬业的、视娃哈哈为生命的宗庆后也一直将其本人在思想、智慧和行动——这一自身的尖峰优势发挥的淋漓尽致。4.可口可乐VS百事可乐（1）可口可乐可口可乐公司品牌价值670亿美元，居全球第一（2007年《商业周刊》）。公司战略：百余年来，企业专注于碳酸饮料领域，一直是可乐领域的老大。2001年，可口可乐公司全新

7、战略定位于“全方位饮料公司”（与娃哈哈提出的全方位饮料公司的定位时间相同，不过其区域更广，是全球范围的全方位），在确保碳酸饮料市场地位的同时，大力发展果汁饮料、瓶装水等非碳酸饮料，立志成为全球范围内饮料业的巨无霸。在“全方位饮料公司”的战略指引下，可口可乐奋发进取。在美国，一方面巨资收购“glaceau”维生素饮料，一方面力推“远岸”咖啡及“blak”咖啡饮料；在中国，短短数年就成功推出“酷儿”“美汁源”“茶妍工坊”“水森活”等非碳酸饮料品牌，销量连年高速增长。曾经的多元化战略努力：自20世纪70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的