■写在前面的……

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1、■寫在前面的……   2003年易騰將6Sigma作爲本年重點推廣專案，全公司集中最精銳的力量投入到6Sigma的研究和推廣活動中。   多年的諮詢工作經驗讓易騰直覺6Sigma的完美品質，我們在學習研究6Sigma的過程中逐步瞭解她的精髓所在。好東西需要和大家一起分享，易騰的顧問師希望和衆多的企業人一起領略6Sigma所創造的質量管理奇迹。2003年易騰專門成立了一個6Sigma研究小組，由易騰公司的總經理帶頭，推出了一系列6Sigma推廣活動，其中包括：1）公開班培訓   易騰設立了一整套完整的6Sigma培訓課程，其中包括公開說明會、綠帶培訓

2、、黑帶培訓、領導人培訓等系列。   2）廠內班   廠內班的培訓方式深受衆多企業的歡迎，易騰的顧問師可以深入到企業，爲企業提供最直接的鑰匙服務，企業也可以不限人數，讓盡可能多的員工得到培訓。            3）專案輔導Motolora、GE等公司推行6Sigma所取得的巨大成功，促使更多企業開始關注6Sigma。企業爲了生存和發展，需要不斷的提高自身的競爭能力、持續改進，6Sigma作爲一強有力的方法和工具，體現了完美的品質。易騰企管正在與幾家推行6Sigma的公司共同努力，創造中國的6Sigma奇迹。   在易騰公司進行6Sigma活動推

3、廣的過程中，很多公司都表示了對6Sigma的興趣，但不同的公司對6Sigma有不同的理解，主要的觀點有二：1、基本認同，但覺得操作起來會有難度。這些公司認爲：6Sigma確實是一個好東西，但需要有一定的基礎作平臺並在充分準備之後才可以進行的，6Sigma每百萬分之3.4出錯率這種完美的境界在這些公司眼裏顯得有點遙遠。其實這是將6Sigma神化的一種錯誤看法。6Sigma應該是理論和方法論的結合，6Sigma作爲一種可推廣的管理模式是根基於它"一開始就建立在成功的基礎上、質量的全面管理、持續改進、提高工序能力"等思想精髓之上的；而6Sigma作爲一種

4、方法論則是使其得以實施和實現的保障。6Sigma應該和任何事物一樣具有生命周期發展規律，並且具備"與時俱進"的發展特性，沒有一個公司可以做到拿來即用，每個公司不同的企業文化差異必然導致在接受新生事物的不同進程。2、不感興趣。這種情況主要集中在非製造性的傳統行業，比如服務業。在電話詢問的時候，他們會表示我們公司不會搞這個的，我們還不需要。其實這些公司同樣進入了對6Sigma理解的誤區。6Sigma不只是一種方法論，它更是一種理念，一種文化。隨著6Sigma的成熟和改善，越來越多的行業開始嘗試用6Sigma來完善制程，並將6Sigma融入到企業文化中。

5、>>返回Top...   ■6SIGMA最初的含義   6SIGMA最初的含義是建立在統計學中最常見的正態分佈基礎上的。它考慮了1.5倍的漂移，這樣落在6SIGMA外的概率只有百萬分之三點四，即3.4ppm。一百萬次出差錯的機會中，只有3.4次發生的可能，其實質就是不要做錯，建立做任何事一開始就要成功的理念。>>返回Top...   ■6Sigma能爲你帶來什麽   1981年Motorola開始推行6Sigma的第一個五年計劃，五年期間質量改進達十倍目標；6Sigma爲Motorola帶來的是平均每年提高生産率12.3%，由於質量缺陷造成的費用減

6、少84%，運作過程失誤降低99.7%。而6Sigma的發揚光大是從6Sigma在GE推向成功開始的。GE從1995年開始推行6Sigma，到1999年度GE在6σ上投入5億美元,公司獲利高達25億美元。因爲6Sigma所體現出來的完美質量品質以及爲公司帶來的巨大效益，世界各大公司紛紛開始效仿。   →6Sigma的發展   6Sigma是美國人在原TQM發展基礎上"創新"帶來的産物。爲了生産具有合理成本和較高質量的産品，只注意個別部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的質量活動策劃。但是，全面質量管理易流於形式，質量管理需要一種更有號召力的質量

7、改進方式，正是在這種情況下，6Sigma應運而生。>>返回Top...   ■6Sigma的導入和推行   一般6Sigma的導入和推行根據實際情況不同採用以下兩種方式：   1）DMAIC業績改進模型   2）DMADV業績改進模型6Sigma的成員組成如下：   倡導者：一般由企業高級管理層組成。通常由行政總裁、總裁、副總裁組成。大多數爲兼職。一般會設一到兩位副總裁全職負責6Sigma推行。主要職責爲調動公司各項資源，支援和確認6Sigma全面推行，決定"該做什麽？"，確保按時、按質完成既定財務目標，管理、領導黑帶主管（MasterBlackB

8、elt）和黑帶（BlackBelt）。   黑帶主管：與倡導者一道協調6Sigma專案的選擇和培訓。該職位爲全職6Sigm