如何设计一个成功商业模式

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1、如何设计一个成功商业模式　　一、聪明公司的商业模型能生成随着时间的推移使公司更有效地运作的周期在过去的30年里策略是竞争力的主要基础，但在未来，对可持续优势的寻求很可能开始于商业模式。而信息和通信技术在1990年代的聚集导致了一段对商务模式短暂的迷恋，如今，放松管制、技术变革、全球化和可持续发展的力量又重燃了对这种观念的兴趣。自2006年以来，IBM商业价值研究院一年两次的全球CEO调查报告指出各行业高管把发展创新的商业模式作为主要优先考虑的事。2009年的追踪调查显示，7/10的公司正在进行商业模式创新，并且有令人难以置信的98%的公司在某种程度上修改着他们的商业模

2、式。无疑，商业模式创新留存下来了。这并不奇怪。要打开发展中国家的市场，尤其是那些在金字塔的中部和底部，存在着压力，这种压力推动着商业模式创新迅猛发展。发达国家的经济衰退正迫使公司修改他们的商业模式或创建新的商业模式。此外，基于新技术和低成本的竞争对手的兴起正在威胁着企业，重塑行业，以及重新分配利润。事实上，公司通过他们的商业模式创造和获取价值的方式正在全世界范围内经历一场激烈的变革。11然而大多数企业还没有完全掌握对如何通过商业模式竞争。研究表明，在过去的七年，大部分的问题在于公司坚定不移的专注于创造创新的模式以及孤立得评估其有效性-正如工程师测试新技术或新产品。然而

3、，一个公司商业模式的成功或失败在很大程度上取决于它如何与该行业其他参与者的模式相互作用。（如果一个公司很幸运的是市场的唯一，几乎所有的商业模式都会表现得非常棒）。因为公司建立这些模式时不用担心竞争，他们按惯例部署注定的商业模式。研究还表明，当企业运用各不相同的商业模式竞争时，结果很难预测。当单独分析时，一种商业模式可能显得高人一等，但当考虑到相互作用时，就会创造比别人更少的价值。或者说竞争对手最终可能成为价值创造的合作伙伴。评价模式在一个独立模式时会导致对自己的长处和弱点错误的评价及糟糕的决策。这是为什么很多新商业模式失败的一个很大原因。11此外，习惯性得忽视商业模式

4、的动态元素导致许多公司无法使用它们以充分发挥自己的全部潜能。几乎没有高管意识到，他们可以设计商业模式产生赢者通吃的效果，就像高科技公司如微软、易趣和脸书创建的网络外部性一样。而网络效应是一个技术的外生特征，如果在发展商业模式时做出正确的选择，公司可以引起赢者通吃的效果。好的商业模式创造出良性循环，随着时间的推移会产生竞争优势。聪明的公司知道如何加强他们的良性循环，削弱竞争对手的良性循环，甚至使用他们的良性循环将竞争对手的优势变成弱点。“那不就是战略吗？”我们经常被问道。它不是，并且除非管理者学会理解商业模式、战略及战术的区别，同时考虑它们如何相互作用，他们永远不会找到

5、最有效的竞争方法。二、什么是真正的商业模式？每个人都同意，如果想要他们的组织蓬勃发展，高管必须知道商业模式如何运作，但仍然没有一致的操作定义。管理学作家琼·玛格丽塔把商业模式定义为“解释企业如何运作的故事，”回溯到彼得·德鲁克，他这样形容问题的答案：谁是你的客户，顾客价值是什么，你如何以适当的成本传递价值？其他专家通过指定一个好的商业模式的主要特征来定义一个商业模式。例如，哈佛商学院的克雷？克里斯坦森表明一个商业模式应该包含四个要素：客户价值主张、赢利公式、关键资源和关键流程。这些的描述无疑能帮助高管评估商业模式，但是他们对商业模式有了先入为主和的概念，这可能限制完全

6、不同的商业模式的发展。11研究表明，商业模式的一个组件必须是高管对组织应该如何运作的选择——如薪酬制度、采购合同、设施位置、垂直整合的范围，销售和营销计划，等等。当然，管理的选择会产生结果。例如，定价（选择）影响销售量，其反过来形成公司的规模经济和议价的能力（两种结果）。因为这些结果会影响公司创造价值和获得价值的逻辑，所以他们也必须出现在定义中。因此，在其最简单的概念当中，一个商业模式就是由一组管理的选择，以及这些选择的后果组成的。公司在创建商业模式时产生三种类型的选择。政策的选择决定一个组织对其所有的运作采取的措施（比如使用未参加工会的工人，工厂选址在农村地区，或鼓

7、励员工乘坐经济舱）。资产的选择属于公司部署的有形资源（例如生产设施或卫星通信系统）。管理的选择是指一个公司如何基于其他两项去安排决策权（我们应该拥有或租赁机械吗？）。在政策和资产的管理中，看似微小的差异对其效力影响很大。结果可以是弹性或者刚性的。弹性的结果是当下一个选择变化时反应迅速。例如，选择增加价格会立即导致产量变低。相比之下，一个公司的节俭文化——通过迫使员工乘坐经济舱，分享酒店客房，和在非斯巴达式的办公室工作的政策逐渐建立——是不可能立即消失的，即使这些选择改变，使它成为一个刚性的结果。这些区别很重要，因为它们影响着竞争力。与弹性结果不同的是