如何设计出一个成功的商业模式

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1、如何设计出一个成功的商业模式主讲人：刘洋商业模式一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到商业模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至

2、已经无力再去寻找新的食物了。这个故事告诉我们，这只猴子没有抓住一个适合自己的商业模式，虽然美美的饱餐了果子，但是结果却不太美好！商业模式商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新

3、成功有60%是商业模式的创新！关注利益相关者利益相关者都有哪些呢？不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟

4、在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。界定利益相关者事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林（因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”）。把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，则意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式！在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。哪种商业模式更好？商业模式价值最大化当探讨一个企业的商业模式时，我们

5、称这个企业为“焦点企业”，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了“交易价值”，也付出了“交易成本”。两者之间的差额，形成了价值空间。这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”（货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等），称为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。商业模式的优劣商业模式的优劣，可以从两个角度看。一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”，为所有利益相关者开创出更大的利益空间；二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效

6、率。商业模式中的“交易成本”有两种一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”，包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”，包括集体决策成本和管理人员监控成本。第一种是交易价值相同，交易成本不同在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化，是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比，市场交易成本降低了。第二种是交易价值不同，

7、交易成本也不同针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。二、不同需求，同样模式复制其他行业的商业模式，就是这种情况。如果针对不同的客户需求，采取类似的模式（比如在不同行业的两家企业），那么，其交易成本结构是类似的，区别主要在于交易价值—当然，焦点企业和利益相关者所付出的货币成本，也将由于需求的不同而大相径庭。打个比方，同样是特许经营，如果都采取上缴固定加盟费，焦点企业（总部）获取固定收益，利益相关