标杆企业组织设计研究

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1、标杆企业组织设计研究www.adfaith.com标杆企业组织设计研究万科龙湖金地万达金融街鹏润地产其他(宝龙、世茂、华润置地、凯德置地、太古地产)备注：创业初期，采取部门较少的直线组织架构，运作较为灵活，管理职能较少，能够保证万科高效的运转，左图为1990年之前公司的组织架构1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，多元化基本架构形成由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了

2、不断的完善。其组织结构已变为如上右图的形式总经办人事行政管理部财务管理部资金结算中心企划部总经理股东大会董事会总经理监事会财务审计委员会人事政策委员会投资决策委员会人事行政管理部资金结算中心总经办审计室企划部财务管理部零售控股企业1家（万佳超市）房地产开发控股企业18家，参股企业12家其他控股企业5家投资控股企业3家在创业之初，由于企业规模较小，万科采取了简单的直线组织结构的集权式管理备注：1995年当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和7

3、5.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整这一阶段，万科在管控权限上，采取的较为集权的方式，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的管控方式万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中，为适应其专业化发展

4、，组织架构进行了相应调整，采取集权管理模式，并增设了产品品类部、工程采购部等专业职能部门万科二级架构总部一线公司产品品类部创新研究部工程/采购部企划部财务管理部资金管理中心集团办公室人力资源部市场营销部物业管理部审计法务部董事会办公室设计部工程（采购）管理部项目部项目发展（事务）部成本部总经办客户关系中心人力资源部营销部物业公司财务部开始在区域公司做减法,弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。组织变革第一阶段在体现战略职能的部门做加法，并开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门。开始在总部做减法,

5、弱化专业管理部门。整合总部与区域的对接，强化区域公司。扩张阶段加法阶段2004减法阶段2005整合阶段2006扩张阶段2007调整阶段2008调整阶段一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。整合阶段职能调整第二阶段（2004-2008）2004年开始新一轮中长期战略规划，确定了精细化发展策略，并配合组织战略发展的需要，不断进行新的组织管控体系调整143投资策划土地获取项目策划建筑设采购管计理产品实现过程工程管理销售管理售后服务物业管理决策技术支持管控方式1）直接操作并决策2）过程关键

6、点决策3)4)通过的审核监控监控段技术支持1）以参与为主2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的审核监控支持服务1）以参与为主2）过程关键点决策3)主动监控和预警4)通过获得信息进行监控5)事后的备案和审核监控143强管控段：风险和收益中管控段：基于能力平衡万科战略型管控的总部职能定位主要是基于价值链匹配原则的方式，实现前端直接操作，中段管控，尾段支持的管控体系财务贡献战略贡献ⅠⅡⅢⅣ强化区优化区淘汰区过度区企划部资金管理中心规划设计部市场营销部人力资源部财务管理部客户投诉

7、工程管理部物业管理部董事会办公室集团办公室审计法务部支持部门在价值链定位基础上，总部职能也做了相应调整：对战略与财务均有贡献的，优化；对战略有贡献的，强化；对财务有贡献的，过渡；对战略与财务均无贡献的，淘汰万科目前采用三级架构，集团总部主要负责投资决策，区域公司进行业务支持及日常管理，一线公司负责业务执行，权力的下放保障了资源的合理配置和业务运行效率万创公司：负责区域设计指导和评审品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导运营管理部：统计分析运营信息，与一线公

8、司的财务部对接战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估综合管理部：总经办和人力资源部的工作物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理总经理副总经理（产品线）副总经理（运营线）副总经理（管理线）党委办公室（监控线）董事会办公室资金管理中心财务管理部企划部物业管理部集团办公室人力资源部风险投资成本控制建筑研究中心产品管理部产品品类部工程管理部总部：投资决策中心万创公司品质管理部市场营销部战略与投资管理部综合管理部物业公司长三角区域：上海公司环渤