中软国际绩效pbc辅导操作指引

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1、SecurityLevel:中软国际绩效辅导操作指导2013年8月目录l什么是绩效辅导l如何进行绩效辅导lFAQ主管P的烦恼l部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了l项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下PBC完成情况，然后总结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回吧，没必要。lM：哦Q，u还有e呢s？tion：究竟什么是绩效辅导？lP：每两到三天就跟踪一下计划的进展，虽有延迟了我就叮嘱一下。有时他们有问题也会来找我讨论。lM：你们项目组的兄弟在完成你交给的任务时有什么困难？他们需要哪些

2、技能以及辅导？你知道吗？lP：他们有困难需要辅导肯定会来找我的，没找我说明进展正常，老大,项目一大堆事情我每天忙的团团转，而且大家都很忙，我总不能老是象蚊子一样去打扰大家吧。lM：思考中……绩效辅导是什么？l绩效辅导是：在整个绩效管理过程中，为达成员工绩效目标而做的一切努力。l如：l主管与员工正式的、面对面的交流l定期进行PBC刷新l技术交流、培训l项目阶段点总结l项目组例会l突发事件处理l工作任务安排、关键点的讨论反馈l求助与资源协调l……绩效辅导的意义l对于主管：l及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息。l

3、针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，激励员工达成和超越绩效目标。l掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。l对于员工：l得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能。l及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成绩效目标.。绩效辅导中主管与员工的职责l主管l员工l两大主要职责l一个最主要的职责p创造一个能激励员工实现最佳绩效p完成工作，实现最佳绩效目标的氛围。p排除绩效执行中出现的问题。l其他一些职责l其他一些职责p请求绩效反馈和指导。p做好绩效表现记录p开诚布公地与评价者沟通目标达p依据情况

4、的变化及时更新绩效目标成中的进展和问题。p提供反馈并指导工作的高效完成p随着环境的变化及时地刷新目标p提供个人发展的机会。p强化优势p完成个人发展计划。p组织中期审视沟通p记录好成果和成就。p积极地参与到中期审视沟通中。绩效氛围——现状：员工心声l员工反馈：p主管太忙了，对绩效辅导投入少，感觉不到绩Question：1、效为辅什导么的出作现用这。些有问时题候？整个季度都没有辅导。2p、正作式为的主绩管效，辅我导们没该有如例何行处开理展？，非正式的辅导很少。p业务繁忙、交付压力大，业务和绩效辅导有冲突的时候，往往放弃对员工的绩效辅导。p

5、资源线主管和项目主管沟通脱节。员工参加项目后，资源线主管对员工的情况不了解，导致资源线主管在给员工做辅导时不能解决问题，另外，项目主管没有绩效辅导的意思，管理生硬，使部分员工不满，且在资源线主管处得不到解决。绩效氛围——影响因素l主观因素p不重视，认为可做可不做p不清楚什么是绩效辅导p主管将业务排第一位，忽略了人的管理p没有体会到绩效辅导的好处，认为浪费时间p平时缺少观察与数据收集，导致绩效辅导时无素材，匆匆走过场p虎头蛇尾，沟通的问题没有及时落实跟踪p缺少对绩效管理方式方法的探索与思考，手段单一，作用有限。l客观因素p业务繁忙p缺少

6、绩效辅导环境资源，如会议室、封闭安静的场合等p上行下效：以上级主管作为示范，自上而下的推行。只有主管重视了，绩效管理工作才能做得好。p思想松土：建议以部门为单位定期组织推行成员进行多种形式绩效辅导研讨和培训，交流共享经验。建议初期以季度为周期，例行起来之后，视组织绩效管理水平，可以调整为半年一次。p活动审计：明确要求推行成员对员工反馈的问题和建议必须应制定改进计划，持续跟踪，在一个考评周期内形成闭环，让员工感受到绩效辅导的作用。建议各部门组织统一制定改进计划和措施跟踪模版，定期抽查审计，可考虑作为推行成员/PL绩效管理规范度指标。p经

7、验交流：绩效优化推广实施一到两个周期之后，建议各部门组织所有推行成员以规范辅导前后的感受进行交流研讨，使主管认识到规范的绩效辅导所带来的好处，并由HR进行宣传。p树立标杆：绩效辅导一对红，通过对榜样的宣传，好的经验得到传递；p鼓励员工向主管求助。绩效氛围营造——给业务主管的建议l上行下效：以上级主管作为示范，自上而下的推行。只有主管重视了，绩效管理工作才能做得好。l思想松土：建议以部门为单位定期组织推行成员进行多种形式绩效辅导研讨和培训，交流共享经验。建议初期以季度为周期，例行起来之后，视组织绩效管理水平，可以调整为半年一次。l活动审

8、计：明确要求推行成员对员工反馈的问题和建议必须应制定改进计划，持续跟踪，在一个考评周期内形成闭环，让员工感受到绩效辅导的作用。建议各部门组织统一制定改进计划和措施跟踪模版，定期抽查审计，可考虑作为推行成员/PL绩效管理规