翰威特-浩和建筑组织结构优化报告

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1、优化组织结构，支持战略发展——浩和建筑组织结构优化报告翰威特咨询2008年9月此次研讨会的内容及要达到的目标集团层面：（1）讨论并确定集团五个中心的核心职责、集团总部四个核心功能落实的建议及各中心内的职类/岗位设置；（2）讨论并明确对集团人才储备、华南公司代为处理其他公司事务的岗位提至总部、虚拟工作小组、有效人才培养等方面的建议；区域公司层面：（1）讨论并确定华南分公司各职能部门设置及部门内职类/岗位设置（进行了职等体系设计后，各部门根据人员实际情况进行职等套级，确定岗位名称）；（2）初步讨论经营部、拓展部合并后部门内职类/岗位设置；（3）讨论并明确一些

2、职能部门人员的归口管理部门及预算、成本专业统一指导和项目人才配置建议；专业公司层面：（1）讨论并确定六个专业公司现阶段优化组织结构及未来理想组织结构，包括：各专业公司部门设置、部门内岗位设置；（2）讨论未来专业公司业务拓展三步走的建议。目录民营建筑企业发生命周期不同阶段特点及常见组织结构形式1浩和组织结构梳理及优化建议2案例分享3目录民营建筑企业发生命周期不同阶段特点及常见组织结构形式1浩和组织结构梳理及优化建议2案例分享3民营建筑企业生命周期发展的不同阶段及特点发展阶段刚刚走过艰苦的初创期，企业生产规模稳步上升，进一步占领市场需关注及可采取的管理措施不

3、宜冒进，盲目追求多元化和矩阵式管理；明晰产权关系，对组织变革适宜做小幅调整突破地域和行业限制，谋求大规模和多元化发展通过管理组织变革实现企业目标，如横向、纵向、混合性联合在不同区域和行业已有相对稳定的市场调整集权、分权程度，适当分权，以顺利步入稳定期规模相对较小，创业者集权管理，层级简单，趋于扁平化，灵活、反应快、决策快、成本低，企业稳定、高效缺乏专业分工、缺乏规划、缺乏规章制度正规化有序运作，谋求上市在不同区域和行业已有相对稳定的市场关注组织结构的柔性化，进行组织结构创新、业务流程重组等寻求突破内部决策失效，管理层矛盾冲突，准备转换产业领域或地域初创期

4、成长初期成长中期成长后期成熟期衰退期成长期浩和民营建筑企业初创、成长、成熟期的特征及相匹配的组织结构模式发展阶段特征初创期成长期成熟期部门专业化分工缺乏专业分工，部门之间的界定不清晰增加新的专业部门，分工细致部门边界清晰，专业化分工程度高规章制度建设缺乏规章制度，有一些业务流程方面的规定规章制度和业务流程比较规范规章制度细致、复杂集分权程度创业者或高层拥有绝对的权力高层进行战略、重大事项决策，中层进行经营层面决策充分授权，中下层管理者也掌握有一定权力决策机制企业所有者进行决策高层管理者集体决策或依赖制度决策拥有比较规范的制度决策体系组织目标生存发展保持现

5、状组织问题需要下放一些权力分权可能会导致管理失控官僚病、大企业病匹配的组织结构直线职能制矩阵制、事业部或母子公司制混合式、多维式民营建筑企业在成长期初期的组织结构模式此时期的特点：企业迅速成长，规模扩大，其战略目标包括地理上的增大和经营方向上的一体化，因此要求具有分工协调和技术管理的职能组织结构与之适应。组织结构设计考虑的重点：（1）克服职能型结构的集权，以项目和客户为中心，具备良好的灵活性；（2）解决多头领导带来的协调问题；组织结构：项目总协调制优点：（1）设置一个专门负责协调的岗位，负责与各项目经理和其他职能部门进行沟通，将项目经理从繁重的日常协调工

6、作中解放出来，专注于项目本身的管理，缓解双重领导现象；（2）项目总协调与职能经理共同决策并协调项目冲突，加强部门间的横向沟通能力。总经理项目总协调职能经理1职能经理2职能经理N项目经理N职能员工职能员工职能员工职能员工职能员工职能员工职能员工职能员工职能员工项目经理1项目经理2对浩和的启示区域公司、专业公司的各职能部门尽量消除工作过程中的冗余环节，加强配合与协作，最大程度的降低沟通成本与协调成本；职能部门要以项目为中心，加强对项目的支持与配合，规范项目管理、提高项目运作效率，降低成本，最大化项目的利润。民营建筑企业在成长期中期的组织结构模式此时期的经营模

7、式特点：集团总部与紧密层公司之间的交易市场化程度低，更多通过资金、技术等内部资源的调配紧密联系；集团总部与半紧密层公司之间交易的市场化程度高，更多通过产品交易建立联系。组织结构设计考虑的重点：（1）明确集团总部与其他分子公司之间的管理定位；（2）实现资金、技术、人才等资源的调配；组织结构：集团组织结构优点：既有利于保持集团的核心能力，又有利于集团中每一个子企业培育各自的特色能力，有效提高集团的整体能力集团总部设计总承包政策制定资产运作运营监督紧密层公司A专业承包半紧密层公司专业分包劳务分包合同为纽带以资产、人事、业务等为纽带紧密层公司D专业承包紧密层公司

8、C专业承包紧密层公司B专业承包半紧密层公司专业分包劳务分包半紧密层公司专业分包劳