集团型组织结构及管控培训v3.0

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1、集团型企业组织架构和管控设计培训王鹏盛高合伙人房地产事业部总经理今日议程组织和管控理论框架体系两个集团型企业的案例组织和管控的核心议题实操案例组织结构/管控模式实施策略战略目标及定位使命战略规划组织结构与管控模式是公司战略的延伸，是企业运营体系的核心模块，两者之间有较强的关联（集团型企业尤其如此）组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组织结构又称为权责结构，是员工在职、责、权三方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系各管理层次的构成，即纵向结构各业务、职能部门的内部构成，即横向结构各层次、部门在权

2、力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织战略目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构的本质是员工的分工协作体系管控主要是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡管控——度的艺术集权产生原因：强化总部控制资源利用率高政策的统一与行政的效率过分集权的弊端：降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情促进分权的因素：组织的规模活动的分散性调动积极性不利于分权的因素：政策的统一性缺乏高素质的管理人员失控的风险集团型企业组织管控项目的整体框架外部因素分析整体设计思路影响因素分析标杆企业分析内部

3、因素分析组织管控核心框架具体设计方案总部与子公司主要权责划分总部部门/岗位/职责子公司部门/岗位/职责今日议程组织和管控理论框架体系两个集团型企业的案例组织和管控的核心议题实操案例首先，从两个案例说起GE华润集团通用电气（GE）经过不断整合、兼并，目前形成了十一个多元化的战略性业务集团首席执行官CEO高新材料集团商务融资集团消费与工业产品集团消费者金融集团能源集团设备服务集团公司总部CorporateCenter医疗集团基础设施集团保险集团NBC环球交通运输集团塑料有机硅企业金融服务家电产品照明集成工业设备及服务消费者、零售与汽

4、车经销信贷发电能源系统管理为全球大中企业提供设备、管理融资与运营服务飞机发动机轨道等CNBCTelemMSNBC保险水处理安防等医疗设备供应商GE交通运输业务集团按照产品和区域设立事业部交通运输业务集团服务事业部驱动产品事业部铁路产品事业部工厂Ⅰ技术市场开发部销售部财务采购美洲分部欧洲分部亚太分部。。。。。。工厂Ⅱ财务部模式介绍：轨道交通业务由独立的铁路业务集团负责。集团公司为法人，全面负责集团的采购、财务、技术等职能。按业务种类下设三个事业本部，在铁路产品事业部内按区域客户的不同特点设置三大事业部，各区域事业部全面负责本区域内的市场、销

5、售、生产。优点借鉴：集团公司统一负责采购、技术、财务等职能有利于协调整个集团的资源能力。事业本部按业务分类有利于部分业务向多元化市场发展。按区域设置事业部有利于市场开拓，在区域事业部内统一协调生产与市场有利于提高运营效率。生产的专业化分工进一步提升了产品的竞争力同时也降低了生产成本。不足分析这种结构容易导致销售的专业化不足，对销售人员的要求较高，需要大量通材进行销售。如果GE的铁路产品种类较多的话，容易降低销售的专业性。GE总部组织精简，突出集团核心控制力公司总部CorporateCenter资源副总商业发展资深副总，人力资源首席财务官，

6、CFO首席法律顾问&秘书首席信息官CIO资深副总，研发SixSigma品质整合战略发展管理人员发展领导能力发展财务控制审计会计联络交易法律政策GE基金资产管理财务规划和分析税务国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系GE的集团管理具有“统筹决策，分权管理”特点，重大战略决策集中在集团总部；同时各产业集团拥有高度的经营自主权集团总部（投资中心）战略管控产业集团（利润中心）工厂（成本中心）运营管控总部主要职能产业集团主要职能制定公司的长期总体战略目标统一使用资金包括科研开发经费和技术改造资金决定投资方向审批和控制产业集团（事业部）的财务任命合

7、适的产业集团一级的经营者通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况，除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，同时审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略，帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力集产、供、销于一体一般由销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部组成销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经

8、营单位，是一级利润中心案例2，华润集团：按照业务差异将下属公司划分为25个一级利润中心，总部相对放权，主要通过战略、考核、资金管理等进行管控人事部财务部企业开发部审计部华润创业有限公司华润电力