毕博-华谊股份绩效管理体系设计

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1、华谊股份有限公司绩效管理体系设计原理和运作方法目录华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系设计理念关键绩效指标体系的设计3.1关键绩效指标体系的设计理念和方法3.2对华谊关键绩效指标体系的设计4.绩效管理体系的运作4.1华谊绩效管理体系的实施方法4.2华谊绩效管理体系的实施流程4.3华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责4.4绩效考核结果应用4.6绩效管理体系维护绩效管理体系过渡方案©2004BearingPoint,Inc华谊现有的绩效管理体系是采用类似于360度反馈法的考核方法对下属单位领导考核民主评议，加权汇总上级：30%同级：25%中层：20%职工代表：

2、15%自评：10%对本部员工考核部门正职多级评议，加权汇总部门副职：15%员工：15%正职同级：30%分管领导：20%书记总裁：20%部门副职分管领导：30%部门正职：70%一般员工部门正职：60%部门副职：40%©2004BearingPoint,Inc分别成立由各部门人员组成的考核领导小组实施具体的考核工作对下属单位领导考核的组织实施对本部员工考核的组织实施各级党委领导组织人事部门牵头资产、财务、审计、纪检、工会组成的五位一体考核领导小组集团党委领导人力资源部、党办、总办、纪委、本部党委、本部工会组成考核领导小组人力资源部为工作小组具体负责考核工作©2004

3、BearingPoint,Inc下属企业和本部人员的考核内容多是以非财务性指标和定性化的评议为主，同时结合个人的年度总结对下属单位领导考核的评议内容对本部员工考核的评议内容工作实绩：规范有序，正确高效，全面优质、成效显著团队精神：关心集体，尊重他人，注重合作，以诚相待敬业精神：钻研业务，精益求精，意志坚韧，锐意进取自律精神：遵章守绩，严以律己，诚实守信，忠于职守创新精神：注重学习，思想解放，勇于创新，善于实践任职评价：守职尽责，办事公正，业务精通，业绩显著工作实绩评价：工作量，工作质量，工作效率工作态度评价：责任心，客户满意度，团队精神，学习进取工作能力评价：业

4、务知识，决策能力，创新能力，用人能力，协调能力©2004BearingPoint,Inc考核周期以年为单位，考核结果在一定程度上与薪酬激励与岗位职务的聘免相挂钩考核结果与年终考核奖金发放和职工工资晋级相结合与评选先进相结合作为聘任使用的依据与岗位培训相挂钩对下属单位领导考核结果的应用对本部员工考核结果的应用考核结果与任职要求进行评定给予优秀者以物质和精神鼓励作为聘免的依据©2004BearingPoint,Inc虽然现有考核评议体系在一定程度上体现了员工的贡献与收入、发展相匹配和促进业绩提升公司年度目标实现的作用，但从构建理念、实施过程和实际效果方面来看，也存在

5、着一些问题绩效理念方面以事后考核为主没有平时的沟通岗位评议容易横向进行比较，而不是针对岗位目标的考核绩效内容方面岗位绩效内容没有从上一级岗位的绩效指标分解而来，绩效指标内容不能紧密围绕公司业务目标要求仅分总部和下属单位两种类型，没有对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容较多定量指标，容易受主观因素影响绩效实施过程方面考核结果主要用于核算奖金，考核结果没有直接用来指导如何改进下一阶段绩考核结果应用方面绩效考核管理方面考核结果注重相对差距而不是注重目标设定的绩效要求缺乏能力评估缺乏对绩效管理体系的维护职责没有建立系统维护的制度和流程©2004BearingPoin

6、t,Inc目录华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系设计理念关键绩效指标体系的设计3.1关键绩效指标体系的设计理念和方法3.2对华谊关键绩效指标体系的设计4.绩效管理体系的运作4.1华谊绩效管理体系的实施方法4.2华谊绩效管理体系的实施流程4.3华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责4.4绩效考核结果应用4.6绩效管理体系维护绩效管理体系过渡方案©2004BearingPoint,Inc作为企业内部控制体系的重要组成部分，绩效管理体系必须紧紧围绕公司的战略，并且基于企业的组织架构和相关管理职责，绩效考核的结果将成为薪酬激励的主要依据公司战略组织架构管理职责划分

7、薪酬激励绩效考核战略是公司级组织机构设计的主要驱动力。组织架构必须有效反映企业战略目标的要求，并在此基础形成企业内部控制系统的其它部分(绩效管理及薪酬激励机制等)公司的战略应随着行业及市场环境的变化而变化。与此相对应，公司的组织架构也应作动态调整由于组织架构的变化，公司必须对原有绩效考核及薪酬体系进行调整尽管公司内部控制体系必须以战略为核心，但是反过来，内部控制体系建立的合理性及实施结果会极大地影响到公司战略的实施成效总之，公司战略及内部控制体系的设计只有相辅相成才能从根本上改善公司的运营能力内部控制体系评述©2004BearingPoint,Inc绩效管理体系

8、的设计需要体现企业的价值