建立有竞争力的弹性薪酬体系

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1、聚成华企在线商学院《建立有竞争力的弹性薪酬体系》聚成华企在线商学院《建立有竞争力的弹性薪酬体系之一现代薪酬认知》在企业，薪酬问题很多它们非常具体如：没有奖金、奖金分配不公平、工资分配不公平……2、问题提出1、案列:惠州某制罐企业困惑案例分析3、分析：什么叫不公平？怎么不公平？问题提出——我有能力不能发挥！我们单位“苦乐不均”！我责任大，但是工资低！我干的很好，但是没有得到奖励！为什么呢？是因为——人岗不匹配——没有进行“好好的”竞聘组织!是因为定员不科学——所以苦乐不均！是因为岗位价值没有正确评估——所以岗位劳动困难但是工资低！是因为没有或考

2、核不科学——劳动表现好不能反映为报酬的增加！A、公司内部横向可比性差。为各类岗位割裂地设计工资等级，缺乏统一体系和内部薪酬差异的科学标准B、缺乏市场导向性，不能迅速跟进市场变化，也不能完善解决外部均衡与内部均衡的矛盾，导致新老员工薪资冲突。C、对不同个体员工的薪酬差异，未能建立有效的设定体系，员工普遍不了解不同个体薪酬的确定标准与差异依据，与业绩的科学合理挂钩关系也有待提高。D、战略导向性不强。4、企业常见的薪酬体系缺憾：5、现代薪酬的目标Attract吸引Retain保留Motivate激励Employees员工Company公司Achie

3、veObjectives达到公司目标案例:1与26、现代薪酬全新的理念1）整体理念整体薪酬方案克服了传统薪酬方案零碎的缺点，这种薪酬模式整合了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。2）客户理念它和旧的薪酬方案最本质的区别是从以雇主为中心转变为以雇员为中心，雇员从一个薪资的接受人转变为薪资的客户。作为客户，就有选择的权利，老板应该像留住优质客户那样更加关注雇员的愿望并尽量满足他们的需求，这样的信念将成为这个制度的奠基石。3）业绩的理念这种薪酬模式是偏重业绩的一种薪酬制度，业绩指员工工作的成果，但传统的薪酬制度中也有业绩工资，这种工资形式容易犯只重结

4、果、不重过程的错误。为了克服这一缺点，在进行整体薪酬方案设计时，要求员工充分参与。4）个性化理念对于1、一位母亲来说，她希望薪酬组合中现行的福利比例大一些，如更长的假期、弹性的工作时间；（中山览菊）而对于一个还没有成家的2、年轻人来说，他可能希望奖金的比例大一些，退休保险的比例小一些。员工的这些需求都可以在这种薪酬制度中得到实现。7、仁者见仁，智者见智人力资源管理的灵魂直接影响公司财务运作人力资源管理中技术/技巧难度最大的部分管理的平台最直白的竞争既灵活又抽象，为我所用8、薪酬制度有两个操作难点1）从理论上认知薪酬的重要性2）薪酬是一门艺术，

5、也是一门科学9、人力资源运作的关键要素组织设置人员配置、人才招聘薪酬体系设定目标/指标量化培训和能力发展绩效评估和反馈1、薪酬设计6大原则A、内部公平性（或叫内部一致性）内部公平，指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。薪酬结构，是指同一组织内部不同职位或不同技能的薪酬水平的结构，主要关心薪酬水平等级、薪酬水平之间级差和决定级差的标准。为了实现内部公平，薪酬结构必须在三个方面体现其作用：要支持工作流程、要对所有员工公平、要有利于员工行为与组织目标相符。B、外部竞争性在制定薪酬政策的时候，综合考虑外部劳动力市场、同行业企业、国家宏观经济水平（如通

6、货膨胀率）、社会物价水平等因素对薪酬水平的影响，这就是所谓保证公司的薪酬水平具有外部竞争力。值得注意是是：外部竞争性是一个相对的概念，需要与竞争对手相比，这为“高”、“低”提供了比较标准。竞争性并非一定要比对手高，更多的是指一种策略，可以比对手高，也可以相同，甚至更低，综合地体现竞争性。C、与员工贡献相符与员工贡献相符，就是要保证支付给员工的工资与其对组织所做的贡献相符，并且尽可能地让员工感到满意，从而自愿地多做贡献。在这个法则中，主要解决三个问题：一、如何进行绩效评价？二、绩效与薪酬如何联系？三、员工对薪酬是否满意？D、企业的可承受性公司在

7、确定薪酬水平时，在参考目标市场的薪酬水平的同时，也将考虑公司的人工成本支付能力，综合上述因素的影响来定位公司的薪酬水平。E、合法性公司制定的薪酬政策符合相关法律、法规的规定，以此保证员工的合法权益。F、可操作性人力资源易操作；员工易理解与计算个人收入2、薪酬体系构建思路解决人事问题的整体思路：有什么事设什么岗设什么岗上什么人干什么活在什么岗拿什么钱干什么活问题的核心—岗位要设什么岗位？岗位要多少人？岗位的工作标准？岗位的劳动价值？岗位条件与任职？岗位的工作表现？岗位的报酬给付3、分配制度要解决——单位与员工双方满意问题！他们需要裁判和规则——

8、确保关系的公平和谐！——确保问题的公平解决——公开的用人制度——公开的考核制度——公开的分配制度！4、薪资调查薪酬调查分析工作程序确定目的总目的：合理的薪酬构成定性