海尔集团长板凳培养与发展手册

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1、长板凳培养与发展手册-经理版海尔大学2010.06.23卷首语致各位亲爱的海尔经理人：随着全球化战略的发展，人才的培养与发展人才的培养与发展在现代企业中变得尤为重要。作为经理的您，正是人员经营与培养的第一人，对组织有着不可或缺的作用。本手册从长板凳培养的意义出发，提供了相应的方法与工具，以帮助您更好地从全流程进行长板凳的选拔、分析、培育、跟踪、使用。经理的责任不是选出长板凳，而是培养出合格的长板凳。希望本手册可以：◆引起您对本岗位标准、及本岗位长板凳人选的深刻思考◆全流程地了解长板凳培养的五个节点◆帮助您更好地培养出合格长板凳

2、若您有任何好的建议，欢迎随时与我们联系。海尔大学长板凳团队宋妤杰syujie@haier.com刘云liuyun@haier.com88939280/88939296概念澄清两种不同的人才管理领域战略性人才管理•针对公司业务发展的关键岗位或者特有岗位•该类岗位对任职者经验和能力要求高•内外部合适人选供给不足•难以在内部和外部随时找到合适的人选任职，并且培养需要花时间现实性人岗匹配•针对公司某一类或某几类专业岗位/族群•该类岗位对任职者经验和能力要求明确•公司内部和外部能够找到一些合适的人选，满足资格认证后可以随时上岗长板凳继任

3、者计划原则：人选不公开范围：核心岗位（G9及以上）后备人才培养计划原则：人选公开透明范围：关键岗位（G6及以上）VS长板凳培养与发展的意义对集团•建立优秀领导人才梯队，保证组织文化传承•创建职业发展空间，提升员工士气•前瞻性人才保留对经理•发展自己成为国际化职业经理人的能力与素质•获得更多的时间和空间进行自我规划、自我发展、自我提升•更多授权，共同发展对员工•有计划的被培养被规划，有归属感•提升对公司的信心•实现自我职业生涯规划“找不到接班人的经理不是一位合格的经理人，这样的经理不应该得到升迁。因为只有你手下的人好，你才会更好

4、。”---IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜曾这样解释IBM在培养接班人方面的理念海尔长板凳培养与发展体系选拔分析培育跟踪使用12345驱动力1：培养出合格的长板凳经理才可以得到升迁或发展驱动力2：晋升G9及以上岗位，必须是长板凳库人才人才流动机制：海尔集团职业发展管理制度长板凳培养与发展体系1.1选拔结合贡献度和潜力度进行综合排名进行综合排名确定长板凳选拔的人才是能够融合于企业、满足部门要求、配合个人价值观的最佳组合选拔前需要明确您所在岗位所需要的特质、能、历练要求当集团内部人才不能满足需求时，可进行外部继任者储备强制

5、条件优选条件业绩（强制条件）前两年绩效及当期绩效不得为D前两年的绩效B及以上者优先不适任条件（强制条件）有犯罪记录的严重违反企业规定或制度的对企业无忠诚度-----兴趣（强制条件）个人是否有意愿往目标岗位发展能力重点是领导力领导力差距较小者优先特质是否有领导管理的潜质性格特质人格魅力等综合排名确定长板凳选拔分析培育跟踪使用12345驱动力1：培养出合格的长板凳经理才可以得到升迁或发展驱动力2：晋升G9及以上岗位，必须是长板凳库人才人才流动机制：海尔集团职业发展管理制度长板凳培养与发展体系1.2选拔的误区&TIPS误区1：长

6、板凳只能选拔3个人选拔仅仅是开始，培养出合格的长板凳才是目的。选拔不限人数，更看重的是后续的培养。长板凳可分为三个梯队：ready-now：马上就能接替您现在的岗位one-job-away：需要培养1-3年后，能接替您现在的岗位two-job-away：需要培养3-5年后，能接替您现在的岗位误区2：长板凳只能选拔本部门长板凳可以跨部门选拔，甚至跨PL、跨BU。但跨部门选拔的前提是:您对候选人十分了解，且在日常工作中有直接的业务联系，选拔后能有机会对候选人进行关注、辅导、培养。同时建议您在跨部门选拔前能与其直线沟通，达成共识。误

7、区3：长板凳只能是我的直接下属长板凳不仅限从您的直接下属选拔，只要是有培养潜质的，您可以跨一级、甚至跨两级选拔。误区4：我选长板凳时更看重的是业绩结果经理不能只凭个人主观感觉来选拔，或只关注业绩等显性部分，还需要关注候选人的能力、个人兴趣、特质、发展潜力、职业品德等隐性部分。TIP1：选拔前可以与您的直线、甚至二线经理沟通讨论，了解他们的建议与期望。TIP2:如果您需要一些测评工具帮助您更好地认识与了解候选人，您可以联系贵单位HR或者海尔大学，我们会尽力提供支持。2.1分析—如何分析重点从能力（主要是领导力）、历练（关键族群经

8、验）两个角度分析长板凳现状与目标岗位要求之间的差距，并据此来设计后续的培育计划有效地分析是为了更有针对性地制定长板凳的培育计划，培养出合格的长板凳误区：我选拔的长板凳不是我部门内的，他的分析不该我来做长板凳是您选拔出来，并为您这个关键岗位进行培养的，需要您来主导，并协同他的直