业务流程设计与优化培训

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1、业务流程设计与优化上海盛高管理咨询公司戴黔锋目录流程概述何为流程流程的涵盖范围为什么进行流程管理流程设计的构成要素流程设计的程序与工具流程图的绘制流程设计的步骤业务流程设计的关键成功要素流程设计中应遵循的基本原则案例分析何为流程顾客需求产品与服务制造营销业务采购/储运企业内部活动人力资源研发ITsample企业战略业务战略职能战略业务流程流程由战略指导流程是一系列客户创造价值的活动的组合，这一组合输入各种要素包括：人、财、物、时间、信息等，输出特定的期望结果包括：产品、服务或信息流程的层次售后服务物流管理分销制造/运营采购/采购物流订单管理研发营销

2、及销售付款原材料检验与入库原材料检验与入库采购建立和保持购买要求合同和供应商关系管理客户调查消费（最终消费者）流通（经销商/零售商）转变（制造商）供应（供应商）sample管理支持流程流程的涵盖范围管理支持流程运营流程战略性流程信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程识别关键流程图示运营机制个人任务沟通方式绩效评价传统的职能管理模式注重层级结构业务流程管理则强调流程导向顾客顾客采购生产销售订单采购财务人力资源…职能导向，流程

3、分割于不同职能部门追求局部优化面向客户的流程导向追求全局优化部门间合作上的效率损失团队形式提供客户服务，以职能权力为工作开展的基础为什么要进行流程管理总经理按职能进行专业分工各司其职流程向复杂化、数量化发展垂直沟通，沟通环节多，信息易失真以部门最优来衡量，基于工作量，成本等内部性指标按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作流程简明化，效率提高，全流程控制基本于成果的指标评价，以最终整体绩效进行衡量，外部性指标水平沟通总经理集权与分权集权，由上级做出决策，下级依赖性强分权，一线人员承担直接责任，上级发挥咨询和资源支持作用产品和服务持续地提供稳定的产品和服

4、务是企业活动长期竞争力的基础。而流程是开发、制造和交付产品和服务的机制组织结构企业管理的目标在于发挥1+1>2的能力，但部门之间的合作沟通不善可能成为组织向客户提供价值的最大的壁垒。工作任务与业务活动工作任务和业务活动的价值只有在其起作用的流程中，基于整个流程对客户提供的价值才能予以判断研究与开发创新是企业发展不竭的动力，而流程是研究和开发更加有成果和效率的一种驱动因素人力资源企业需要能人来帮助企业实现突破，但企业不可能依靠英雄行为来持续满足客户的需求流程对其他企业活动起支持作用12345为什么要进行流程管理（续）流程使企业为客户持续创造价值成为可能

5、流程设计的构成要素流程设计客户满意组织变革绩效确定一种最为有效的管理汇报体系确定潜在的组织架构选择方案选择最优的组织架构方案确定新组织架构中管理控制的跨度与层次确定组织架构中各部门的职责与作用确定新组织架构中所需的专有技术确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分确定客户对于现有流程的满意度利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式明确现有流程与期望结果之间的差距评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大寻找不断消除绩效差距的行动方案明确沟通的需求与载体评价对于转变的障碍，确定出一个学习

6、性组织保持持续转变所需的特点设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪这些指标确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心目录流程概述何为流程流程的涵盖范围

7、为什么进行流程管理流程设计的构成要素流程设计的程序与工具流程图的绘制流程设计的步骤业务流程设计的关键成功要素流程设计中应遵循的基本原则案例分析流程图的绘制流程图中涉及的概念定义流程/子流程概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标流程步骤描述组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责绘制要点起始点、终止点和客户应该清楚和一致输入和输出应当尽可能量化为每一个任务框标明负责的人员和部门为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉

8、的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动流程图的绘制－流程图标示决策：