业务流程优化设计培训

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1、业务流程优化设计培训I.何谓流程II.业务流程重组的构成要素III.业务流程重组的涵盖范围IV.业务流程重组的主要工作V.如何评价现有业务流程VI.如何设计未来业务流程VII.业务流程重组的关键成功要素VIII.咨询人员在业务流程重组项目中的作用IX.流程设计应遵循的原则X.流程设计工具的介绍附录手册与部门职责的编制方法I.何谓流程q流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。q流程的参与者–企业内部各项业务活动的承者–客户–供应商（包括产品、服务

2、、资金的供应者）–其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）II.业务流程重组的构成要素q组织架构组织架构q客户满意与愿景目标客绩户效q转变促成满管q绩效管理与标竿意理转变促成II.业务流程重组的构成要素－组织架构q确定一种最为有效的管理汇报体系q确定潜在的组织架构选择方案寻找出最利于q选择最优的组织架构方案流程管理的组织形式q确定组织架构中各部门的职责与作用q确定新组织架构中管理控制的跨度与层次q确定新组织架构中所需的专有技术II.业务流程重组的构成要素－客户满意与愿景目标q确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分q确定客户对于现有流

3、程的满意度q利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式一切以客户的q明确现有流程与期望结果之间的差距满意度为中心q评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消除这些差距的作用有多大q寻找不断消除绩效差距的行动方案II.业务流程重组的构成要素－转变促成q明确沟通的需求与载体q评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点q设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景使每一位参与者q理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍都能适应流程的转变q在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行为的手段或载体II.业务流程

4、重组的构成要素－绩效考核与标竿q确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪这些指标q确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等q在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性激发出流程改进的最大绩效q绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解q对所设计的绩效考核指标进行测试与检验q明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性q保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心III.业务流程重组的涵盖范围营专业制造运研发管理采购管理库存管理营销管理总装管理流程品质管理预算管理管理财务管理支持固定资产

5、管理流人力资源管理程信息技术管理行政事务管理IV.业务流程重组的主要工作q评价企业现有的业务流程状况q删减重复的、未增值的业务活动q疏通流程中的瓶颈货效率受制点q根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程q获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解V.如何评价现有业务流程q什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？q现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？q现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？VI

6、.如何设计未来业务流程q什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？q未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？q根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？q在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？q如何实现流程的不断改进与优化？VII.业务流程重组的关键成功因素q来自高层管理者身体力行的领导与承诺q客户至上的目标q拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系q扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系q需

7、要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺q注重运行结果的思维VIII.咨询人员在流程重组项目中的作用q为客户提供技术性的建议，并为其创造条件以获取某种资源q保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的q除提供正式的课堂式或讨论式的培训以外，我们还在客户现场提供实时的问题解答，包括向他们提供解决问题的工具与技术q在客户中间建立与维持一种明确的沟通与交流关系q协助客户建立与维护团队合作精神q协助客户解决员工之间的矛盾与冲突q将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分IX.流程设计应遵循的原则q要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责–

8、工作目标是可衡量的–只有达到预期的工作