销售团队(1)教学教材.ppt

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1、销售团队管理(1)团队管理的目的团队管理的目的——创造更高销量。团队管理的方向——团队管理团队。提升团队竞争力、凝聚力；团队内个人行为、销量及形象代表团队行为、销量及形象；个人责任制变为团队责任制；团队为团队内成员负责，共同进退。团队管理——处罚标准小组成员：小组为小组成员负责，小组成员半月累计达成未到经/分销商合同任务销量进度50%的，其小组成员无偿加班对该成员区域进行协助直至其销量超过经/分销商合同任务销量进度10%以上。小组成员单季度或连续两个月未达经/分销商合同任务销量的，并由团队会议决定是否成员继续留于团队，区域调整或劝退。注：1、个人分

2、销量任务的60%不低于经销商合同区域占比量。2、区域/个人销量任务按经销商合同总销量只分至10月前达成方式计算。团队管理——处罚标准小组：团队为小组成员负责，小组半月累计达成未到经/分销商合同任务销量进度50%的，团队内其它成员小组无偿加班对该小组区域进行协助直至该小组销量超过经/分销商合同任务销量进度10%以上。月会时，销量达成分或表现最差的队员重点作工作报告并且不少于30分钟，在其做工作总结期间，所有人员不得坐下，直至其报告完毕。注：1、个人分销量任务的60%不低于经销商合同区域占比量。2、区域/个人销量任务按经销商合同总销量只分至10月前达成

3、方式计算。团队结构方式内以经销商责任区域内的直销人员分组；团队管理与主管为主导，进行团队内工作协调、分配任务；每小组一名组长（非公司组长职称），组长可由联络站内评比获得的优秀人员担任；小组组长为各小组的领头人，对小组新员工/组员工作分工并对业务技巧、方案执行指导；小组组长为储备干部培养对象。评比团队内评比由小组评比和人员评比组成，目的增加团队协作、竞争力，主要考核内容为业绩达成。小组评比按小组为单位，以业绩、形象及互助为考核内容；人员评比以单个直销人员为评比对象，内容由业绩达成、形象建设为考核内容；评比时间可分为月、季及年度评比，联络站内可跟据实际

4、需要进行调整；办公室对评比进行数据张贴，附件《评比方式附件》.《评比方式附件——小组（业绩）》《评比方式附件——人员（业绩）》奖励内容奖励评比出的优秀小组或个人进行适当的物质、形式奖励，物质部份可为现金或生活用品等实质性物品。形式奖励内容：提升为小组组长或团队活动时不收取其参与费用。人均产值直销人员必须明白自己的产值应该为多少箱件公司才能承担其个人费用及市场投入。县份直销人员人均年产值不低于20000箱，月平均产值1666箱。桂北地区个别县份人员投入1人/县，可跟据实际情况，人均产值最低不少于15000箱；桂南乡镇/县份人员最低产值不低于20000

5、箱。2009年销量落实分至每个业务员，月、季人均产值低于20000箱进度比例即进行人员更换。销量压力调整08年，部份业务过于着重批发，而忽略终端客户形象执行而造成终端销量滞后，二批库存过大，导致二批商出现疲软状态。为此，09年从终端做起，即消费都服务平台，通过终端，提高批发会员的积及性。分销销量滞后，问题出现于终端通路；终端通路销量滞后，则问题于陈列、形象；1、基础做起，先提高终端陈例形象；2、通提高终端销量，提高二批商客户信心。责任人没达成销量处罚条例区域销量划分落实至没个销售人员，区域销售直接对销量负责。1、连续两个月销量低于经/分销商合同销量

6、，劝退处理。2、季度销量低于经/分销商合同销量，劝退处理。3、区域内季度销量低于经/分销商合同销量，直接主管减免一个月奖金（当月），4、区域内半年销量低于经/分销商合同销量，直接主管降级处理。区域销量划分方式区域销量分配由经销商合同销量和目标销量组成，目标销量（办事处分配量）>区域/经销商合同销量。销量划分一定程度上缺乏合理性，需要联络站主管在年初开联络站会议上提出，会议上由各个业务员主动提出其责任区域承担销量。1、会议前，主管结合各区域/县份实际情况，制定最低标准，最低不得低于经销商合同销量。2、会议上，主管把联络站销量先公开，与讨论方式分配，由

7、直销人员各自提出其责任区域应承担销量，并一致通过后填写《区域销量分配表》。销量划分公开，每月填写《区域销量进度表》并张贴联络站办公室，在年度执行中出现可跟据实际情况适当调整。销量划分的目的主要另业务员知道其区域在联络站/团队中所需承担的销量责任。区域销量划分——经销商合同销量区域销量划分——目标销量业绩考核方法任务销量考核内容个人销量任务主要由分销及分流两部分构成，如分销量超过个人分销任务，所超分销量可代替分流量，分流量不可代替分销量。区域视客户人员服务情况而定，如批发客户数超过40%，分销考核占比不低于85%；如批发客户数不超过30%，分销考核占

8、比不低于70%。业绩考核方法分销量制定标准2、区域/个人单月分销任务按经销商合同总销量只分至10月前达成方式计算：1、个人