战略管理的主要技术方法.ppt

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1、战略管理的主要方法(武汉理工大学管理学院)2012年4月15日内容提纲:1.行业结构分析模型2.SWOT分析法3.VIRO框架分析4.战略选择矩阵5.核心业务重塑法一、行业结构分析模型1、决定行业竞争的五大力量2、行业结构分析框架行业分类Ⅰ行业分类Ⅱ3、行业结构分析典型步骤(1)界定相关行业：*这个行业有哪些产品？那些产品属于另一个不同的行业？*竞争的地理范围是什么？(2)确定行业参与者，并将它们划分为不同的群体：谁是*买方和卖方群体？*供应商和供应商群体？*竞争者？*替代品？*潜在进入者？(3)评估每种竞争力量的基本动因，以确定那些力量是强势，那些是弱势，原因何在？确定整体行业结构，并检

2、验分析结果的一致性：为什么获利能力是当前这个水平？那些力量控制着获利能力？行业分析是否与实际的长期获利能力一致？获利能力强的竞争者在无力格局中是否处于更有利的位置？(4)分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化。(5)指出行业结构中可能受竞争对手、新进入者或本企业影响的方面。4、行业结构分析时的常见错误在进行行业分析时，应避免以下常见错误：*行业界定太广或太窄。*只是列出一些因素，而没有进行严谨的分析。*在分析时对所有力量一视同仁，而不是深入分析那些最重要的力量。*混淆因（买方经济实力）果（价格敏感度）关系。*采用静态分析，忽略行业发展趋势。*混淆周期性或短期变化与真正的结构

3、变化。*利用五力模型来判断行业是否具有吸引力，而不是来指导战略选择。二、SWOT分析法外部环境内部环境优势S={S1，S2，S3}劣势W={W1，W2，W3}机会O={O1，O2，O3}SO组合={（O1，S1，S2），（O2，S1，S3），(O3，S3)}“极大—极大”原则WO组合={（O1，W1），（O2，W2，W3）}“极大—极小”原则威胁T={T1，T2，T3}ST组合={（T1，T2，S1，S3），（T2，T3，S1，S2），(T3，S1)}“极小—极大”原则WT组合={（T2，W1）}“极小—极小”原则注：O1—代表机会1，T1—代表威胁1；S1—代表优势1；W1—代表劣势1；

4、其他依次类推。1.优势（S）分析用对勾（√）标出对下面每一项陈述的看法不同意中立同意（１）我们的实力很强（２）我们的经验超群（３）我们有足够的资金来源（４）我们是公认的市场领先者（５）我们有精心设计的运营战略（６）我们有规模经济优势（７）我们在客户中信誉良好（８）我们的技术有专利权（９）我们善于研制新产品（10）我们有管理优势（11）我们的技术一流（12）我们有成本和定价优势２.劣势（Ｗ）分析用对勾（√）标出对下面每一项陈述的看法不同意中立同意（１）我们没有清晰的战略方向（２）我们的设备过时（３）我们缺乏管理深度和管理才能（４）我们缺乏一些关键技术和能力（５）我们在研发方面落后于人（６）我

5、们的产品单一（７）我们的市场形象糟糕（８）我们的营销技巧很弱（９）我们缺乏资金来改变战略（10）我们的总成本比主要的竞争对手高（11）我们的盈利水平低于行业平均水平３.机会（Ｏ）分析用对勾（√）标出对下面每一项陈述的看法没有也许有有（１）我们可以为更多的客户团体提供服务（２）有新的市场机会（３）我们可以根据客户需要扩展产品／服务范围（４）我们可以开发相关新产品（５）我们能够控制资源和供给活动（垂直管理）（６）贸易壁垒正在减少，国外市场的大门向我们打开（７）竞争对手满足于现状（８）市场的发展速度比过去快（９）法规的减少使我们做起生意来更容易４.挑战（Ｔ）分析用对勾（√）标出对下面每一项陈述的

6、看法没有也许有有（１）成本低廉的国际竞争者正在进入市场（２）更新换代的新产品的销售节节上升（３）市场的增长速度比我们预期的慢（４）汇率和贸易政策对我们不利（５）各项法规让我们不堪重负（６）我们因产品周期或衰退而处于劣势（７）我们的客户／供应商越来越善于讨价还价（８）客户的需求与品位与我们目前所擅长的相去甚远（９）地域因素对我们不利（10）行业进入壁垒太低（11）行业技术变革总是悄然来临（事先没有或很少有预兆）评分说明：⑴优势与劣势中，选“不同意”得１分，选“中立”得２分，选“同意”得３分；⑵挑战与机会中，选“没有”得１分，选“也许有”得２分，选“有”得３分；优势（Ｓ）得分＝劣势（Ｗ）得分＝

7、机会（Ｏ）得分＝挑战（Ｔ）得分＝总得分＝（Ｓ+Ｏ)－（Ｗ＋Ｔ）SWOT战略分析机会扭转型战略增长型战略内部劣势内部优势防御性战略多种经营战略威胁三、VRIO框架VRIO是基于资源基础观的一种分析工具，可用于分析企业拥有的各种资源和能力，并探讨其对企业竞争优势的可能贡献。通过分析，我们就能较好地把握企业的内部优势和劣势，使战略的制定与实施更具科学性。该分析工具被称为VRIO框架。VRIO代表了它们必须仔细审视的四个问题：价