《管理思想如何“落地”》19.docx

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1、《管理思想如何“落地”》19：由制度形成组织凝聚力　　1)由制度形成组织凝聚力　　还是先看个现实中的案例：　　A公司为了更好的激励员工，广泛的提高员工的自主性和积极性，决定改革，其核心就是让所有员工都当自己的“老板”。　　具体的做法是，让每个岗位都“自负盈亏”，而且内部部门和部门之间，岗位与岗位之间都以“生意”的形式合作并交付，彼此互为客户，增强内部的服务意识。　　改革的过程中遇到了一些阻力，但很快平息下去，而且，员工中迅速冒出一小批会当老板的人，并在短期内产生了不小的效益。　　于是，改革顺利推行下去，阻力越来越小

2、。　　1个月过去了，改革慢慢趋于平静，至少表面上变得平静下来。　　那批会当老板的员工也慢慢平静下来。　　2个月后，整体效益并没有提高，下面的怨言开始出现，无所事事的人越来越多了。　　公司内部的沟通出了问题，彼此的合作越来越难，“自扫门前雪”的现象越来越普遍。　　员工的无助感和孤独感越来越强烈，开始有人主动提出辞职。　　……　　这是一个制度对组织凝聚力产生影响的案例。　　我们先就这个案例分析一个问题：老板意识到底该不该在公司内部推行，这种推行对组织凝聚力影响有多大？　　首先一点，激励员工，并期望员工有更多的主动性和积

3、极性，这个初衷肯定是好的。问题在于，是不是应该，或者，是不是可以让基层也具有“老板意识”？　　对于这一点，我个人是比较担心的：　　a)中国人只听自己的话，甚至，我们说中国人都有自己的小算盘，但这并不表示所有的中国人都想当“老板”，更不是所有的中国人都知道如何当好“老板”，所以，第一个风险就在于，我很担心，一旦要求整个组织每个人都成为“老板”，势必会出现一大批无所事事的人，本来执行力强的也会不知所措；　　b)“老板”与“老板”之间更多的是“利益”关系，即使“合作”也更多的要以“利益”为基础，这一点对于组织之间是可以的

4、，也是正常的，但是如果把这种“老板”关系移植到组织内部，让成员与成员之间、部门与部门之间形成这种“老板”关系，我很担心，我们的组织会很快失去团队，成员之间更多的会谈“利益”，自扫门前雪，更容易形成和助长内部的“本位主义”现象，更难让成员真正站到组织层面，站在整体的层面去思考问题，从而，会让组织内部产生资源流障碍，严重影响组织整体执行力。　　那么，老板意识到底该不该在组织内推行呢？又如何推行呢？　　针对这个问题，我想起一个拓展训练的活动设计，其实很简单——过电网，针对这个游戏的解释可能各不相同。有一个设计是这样的，先

5、把游戏者分组，然后选出组长，开始游戏，必须让所有人都通过，但由于每个网洞只允许过一个人，所以，如果没有策划好，就很难全部通过。　　这个游戏有意思的地方就在于对没有完成任务的小组的惩罚制度，只要有一个人最后没有通过，所有组员都不会受罚，只罚组长一个人，一次过不了就罚一次，让所有组员都看着、体会。　　这个游戏设计的亮点就在这个惩罚制度，什么是“老板意识”？我们要在组织里制造“老板意识”就得首先知道什么是“老板意识”？　　在一个组织里，可能就只有老板才真正关心现金流，关心组织的发展和困难，关心组织的生死存亡，关心各个项目

6、的成败，关心成本等等，一旦组织出了问题，也只有老板才会受到真正的“惩罚”，这就是现实。我们要让员工当“老板”，最核心的就是要员工有这种“老板”的危机感和责任感。　　在这个游戏里头，组员看到组长一次次的受罚，很快就会“自责”，整个团队的凝聚力很快就能集中到这位组长身上，这样一来，这个团队战斗力就非常的强。　　组织管理也一样，如果我们通过调整“利益”规则，员工的错误“罚”到中层管理者身上，让我们的中层管理者产生“老板意识”，这样可能会达到一些我们想要的效果。比如我们的销售，目前大多数中层管理者的职责就是团队的业绩，对整

7、个团队也是以业绩论英雄，这样，任务压到中层管理者身上，中层管理者就很自然的加倍分解，而且是简单的压到员工身上，于是，“每个人都明白中层管理者要有责任心，有服务意识，但‘管理者’就是做不到！”自然就出现了。　　反过来，我们能不能把对中层管理者的考核变个方向，整体业绩的失败，不单独“罚”到中层管理者身上，而是采用“相关人”法则，让所有人都承担基本相当的责任，而下属员工的工作失误、困惑、迷茫等等“服务”和“指导”方面的责任，全部或主要由中层管理者担当，下属员工，即使是“当事人”也只承担少部分，甚至不承担，但这个中层管理者

8、受“罚”的过程和原因一定要让所有组员都清楚，而且要反复刺激他们。另一方面，整个团队完成业绩，采用“当事人”法则，重奖中层管理者和“当事人”。这样，通过“利益”的调整，改变中层管理者的角色和意识，承担起“老板”的角色，让整个团队形成一个“小组织”，“自负盈亏”。