企业转型期人力资源开发和管理

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1、企业转型期人力资源开发和管理　　四川华电珙县发电有限公司（以下简称“珙县公司”）位于四川省宜宾市珙县，是关停了华电四川发电有限公司宜宾分公司（以下简称“宜宾分公司”）所属豆坝电厂及华电在川的五通桥电厂、河门口电厂后异地新建项目，为四川省“5.12”灾后重建的第一个重点项目，也是西南地区已投产的第一个超临界燃煤机组、中国国产600WM超临界“W型”火焰炉燃煤机组。珙县公司和宜宾分公司现有员工1512人（含264名退养人员），实际在岗为1248人，实行“两块牌子、一套人马”合署办公的管控模式。强化“三支”队伍建设的背景技术骨干流失较为严重10从历史来看，追溯到宜宾分公司、珙县公司的前身宜宾发电

2、总厂，员工最多时有3181人，现实际在岗员工为1248人。据统计，自2004年以来，因各种原因流失的管理、专业技术和生产技能等骨干人员达300人。而近几年新招聘的应届普通高校毕业生仅为25人，远无法满足生产、经营管理工作的需要。特别是珙县公司珙县电厂生产基地远离宜宾市区，跨地域最远跨度120公里，需要远距离异地工作。目前公司员工均家住宜宾市，由于山路崎岖，交通路况较差，其生活基地与珙电生产现场有近4小时的车程，安全行驶压力很大，运行、值班、检修维护以及生产技术管理人员需要周期性轮转。工作任务繁重自2008年后的近3年来，虽然关停了豆坝电厂2×50MW、2×100MW机组，但又建设新投产了珙

3、县电厂2×600MW大机组，并实行“两块牌子、一套人马”合署办公管理。宜宾分公司、珙县公司在生产、技术、经营、管理骨干大幅度减少的情况下，因豆厂从2008年3月15日起的陆续关停，人员并未“闲置”，特别是自2008年6月26日珙电开工建设以来至今，工作量不但丝毫未减，在搞好代管黄电运行、维护工作的基础上，珙电基建、煤源规划发展、珙电生产人员培训准备、珙电#1、2机组投产后运行、维护任务相当繁重，还要承担支援四川公司内部兄弟企业检修维护任务，并积极拓展外部检修市场，承接中电投福溪电厂检修维护，参加印度、印尼、越南等国外项目调试运行，相比豆厂未关停前工作量反而有大幅度增加。综上所述，在宜宾分公

4、司、珙县公司实现新老企业交替、大小机组并存的转型期间，人员配置经豆厂留守处、黄电、珙电三厂三地分割，显得捉襟见肘。企业的发展战略目标需求与人力资源管理现状不相适应，强化管理干部队伍、专业技术人才队伍、技能操作人才队伍“三支”队伍建设的人力资源开发与管理成为当务之急。10强化“三支”队伍建设的内涵企业的竞争归根结底是人力资源的竞争，人力资源是企业最宝贵的第一资源，是企业具有其他竞争者不可模仿、不可轻易转移和不能完全替代的、凝结或蕴涵在生产者身上的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。公司人力资源的开发和管理，是指根据集团公司创建星级发电企业和公司“创建一流火力发电企业”的发展战略

5、目标，以及企业转型期间实际工作的需要，为提高员工素质和能力而对其实施的培养和训练以及相关管理工作，是发展员工的知识、技巧、行为或态度的系统化及管理过程。公司的人力资源开发与管理应和“创建一流火力发电企业”发展战略目标相匹配，并服务于发展战略目标。“二流的员工是创建不了一流的火力发电企业的”，尤其是在宜宾分公司、珙县公司实现新老企业交替、大小机组并存的转型期间。正是基于上述认识，珙县公司坚持“一把手”围绕“第一资源”，把好三道关口：狠抓管理干部队伍、专业技术人才队伍、技能操作人才队伍“三支”队伍的全方位网络覆盖建设，把创新和创效有机结合起来，着重建立和完善人才培养开发机制、人才评估机制、人才

6、使用机制和人才绩效考核激励机制，构建员工职业技能发展通道，拓展各类员工成长空间，使公司的发展战略目标和员工的学习、工作热情形成积极“共振”，实现企业和员工的共同成长。10人力资源开发与管理的主要做法强化“三支”队伍建设系统工程，公司领导班子高度重视，上下齐抓共管，从两个方面严格做起。提纲挈领，转机建制，为“三支”队伍建设打基础（1）改革组织机构和结构，理顺关系。①将原来分头管理的宜宾分公司生产技术部、计划经营部、安监部、人力资源部、财务部分别和珙县公司工程建设部、计划规划部、安质部、人力资源部、财务部等相关职能部门进行整合，实施“合署”办公，减少了交叉和重复管理，实现了基建与生产的“无缝”

7、对接，较好地解决了人员统筹安排、薪酬待遇、综合稳定等难题，为公司持续稳定健康发展提供了保证。②为加强燃料管理，实施了燃料采购、验收和监督“三权分离”，成立燃料管理部、燃料供应部、燃料管理监督办公室，有效加强人防、技防力度，提升管理效率和效益。③撤销宜宾旭能集团公司建筑公司二级机构建制，将所属建筑公司与后勤服务相关的业务划归宜宾旭能集团公司物业公司，与生产相关的业务划归检修工程公司，实现了业务归口管理。④通过对机关部门进行