EPC项目施工管理.docx

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1、EPC项目施工管理4.1总则总承包项目经理部代表企业法人，严格履行与业主的合同约定，对业主负责，理解和满足业主及设计方的意图和要求；对参与本工程的所有分包单位施行目标管理和全过程的控制，确保管理目标的实现。在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交付满意工程。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。在总承包项目经理的领导下，施工总承包管理部门和人员负责全面组织实施施工总承包管理，对总承包合同中的各类指标负责，行使招标文件及总承包合

2、同规定的各项权力，履行总承包合同约定的义务和责任，对整个工程实施综合协调和管理。4.2施工条件的确认4.2.1业主施工准备的条件Ø建设用地已征购，临时用地已租用，已取得建设定位红线图；Ø现场三通一平工作基本就绪，施工准入的条件已成熟；Ø协助总承包商办理的施工许可证，爆破许可证等已获得批准；Ø建设资金已落实。4.2.2总承包商准备的条件Ø总承包商现场项目经理部已成立并已现场挂牌办公；Ø总承包商、分包商的各项施工管理程序、制度和规定已经建立；Ø分包商已熟悉施工图纸；Ø施工分包商已委托并已做好开工准备；Ø施工临设及作业场地已基本具备；Ø施工开

3、工报告已审查批准；Ø施工用材料已落实并开始进场。Ø监理单位、业主、代表已经到位；Ø设计交底与图纸会审中的设计问题已得到澄清，会审纪要已会签4.3施工计划管理规定4.3.1施工计划由装置总体统筹控制网络计划、三月滚动计划、三周滚动计划组成4.3.2施工计划的编制要求编制依据为合同规定的周期计划。该计划自合同签订时即可进行编制。鉴于详细设计和设备采购的逐步明朗，进入施工阶段时，经征得业主同意后可进行必要的调整；该计划应按逻辑关系编制，找出关键线路；计划中应标注一般节点、主要节点和重要节点；.带控制节点的控制网络计划为装置主计划。提交该主计划

4、的同时应附上辅助计划（支持性文件）。随附的辅助计划包括：Ø施工图纸交付计划；Ø设备到货计划；Ø人力负荷计划；Ø机具配置计划；Ø物资供应计划等。4.3.3三月滚动计划：编制依据为装置总体控制网络计划；计划按月份编制，第一月（执行月）的月末最后一天前提交；该计划可采用条形图表示，其内容除反映工程作业的形象进度外，还要反映实物工程量；计划包括图纸交付、设备到货、人力与机具资源、物资供应等。4.3.4三周滚动计划：编制依据为三月滚动计划；该计划按周编制，第一周（执行周）的周末提交；计划形式可采用条形图。计划内容与计划组成同三月滚动计划。4.4施

5、工进度计划保证及管理4.4.1.施工计划由总承包商项目经理部组织实施；施工计划的组织实施是综合性的组织行为。总承包商应对分包商的计划管理、施工安全管理、施工资源管理等进行全面检查落实；监理单位应进行施工计划的跟踪监管，掌握施工计划执行情况；通过每周监理例会，检查计划协作情况，发现问题应及时解决，保证施工计划的严肃性。4.4.2施工计划的控制（1）总承包商应组织分包商保证施工进度按各级计划执行；（2）执行三周滚动计划中，如因自身原因引起执行周计划拖延，应于第二周找回拖延的进度损失；（3）当连续两次未完成周计划时，监理例会应提出警示；（4）

6、当连续三次未完成周计划时，已表明对三月滚动计划产生严重影响。监理例会应责成总承包项目经理部进行整改。（5）整改措施建议如下：Ø边施工边整改。针对未完成计划的原因采取补救措施，保证三月计划完成；Ø当未完成月度计划即三月滚动计划失控时，应由监理单位下达暂停施工令进行整改；Ø经分析原因属于分包商项目经理不作为时，总承包商应协调更换人员；Ø经分析原因属于分包商施工能力不足导致，总承包商应采取措施进行施工分包的重新整合。4.4.3施工计划的调整与修改（1）根据施工计划的实际协调情况，对原定计划进行一定的调整和修改是必要的、正常的；（2）施工的初期

7、阶段，总承包商应以扩大施工面为主要目标进行计划调整。即应加快施工图纸交付进度，组织单位工程提前开工；（3）施工的中期阶段，总承包商应组织分包商形成施工高潮，以土建工程向安装工程的尽早转换为目标开展工作；（4）三周滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行；（5）三月滚动计划的调整与修改由监理单位主持进行，业主批准。（6）装置总体统筹控制网络计划调整与修改，由总承包商提出，监理单位审核，业主批准。4.5施工承包商的选择确认管理规定和程序4.5.1投标方选择合格的分投标商分包其在合同项目下的部分工程的建设或服务，投标方在选择分投标商时应对分投标

8、商的资质、信誉、报价及质量进行综合考虑。投标方选择分投标商的过程应符合国家及行业的有关规定。项目法人有权参加选择该类主要分投标商过程中技术方面的选择确认过程，并可提出建议和意见，投标方将充分考虑项目法人的建