转制后出版企业发展探索

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1、转制后出版企业发展探索　　【摘要】通过分析当前出版企业面临的根本问题，提出了在出版企业中建立基于项目的组织结构的思路，即把一种图书或一系列图书作为一个项目去进行全生命周期的管理，组织中的职能、资源和人员都围绕项目而设置，从而提高出版企业的竞争力。【关键词】出版企业转制项目管理项目组织结构目前，中国出版业的改革正在快速进行中，大部分出版社从原来的事业编制改为企业。当出版社作为一家企业，需要为自己的经营策略和利润收入负责时，很多深层次的问题就逐渐暴露出来了。而作为关贸总协定的成员国，出版行业在不远的将来就会面临着来自国外出版企业的竞争。同时，电子媒介

2、的出现对传统出版业形成了巨大的冲击。应对当前的形势，转制后出版企业如何发展？本文将对此进行探索。1.当前出版企业存在的问题及新思路的提出以科技类出版企业为例，虽然每个企业的图书种类都有了大幅增长，但是总体赢利率却不升反降。通过对一些赢利状况较差的图书从选题到上市各个环节的分析，发现了一些原因。7例如，市场调研不充分，选题决策仅凭个人的一时兴起；由于种种原因，论证小组成员不便提出异议，导致选题论证走过场；从作者、编辑到出版社（迫于经营压力而极度压缩出书周期）等各个环节的问题，导致图书内容质量差，令读者失望；图书设计不力，包装过度或过于粗糙，降低了读

3、者的兴趣；图书推广不力，销售方式过于简单，例如在传统的出版行业中，销售部门按照既定的流程，参加图书订货会，负责向书店发书，而编辑通常只负责图书编写，没有人去关注销售方式。必须从根本上解决以上问题。考察国外同行的先进做法，大部分出版企业正在采用组织内部的项目责任制度。一本图书或者一个系列图书就是一个项目，组织中必须建立一套制度从前到后对项目的全生命周期负责，包括从选题，到图书产品设计、制作、推广营销，到最终的利润结算。与此同时，组织原先的基于部门的运作模式也要打破，取而代之的是基于项目的运作模式。在传统的考核中，每个部门根据自己的业务特征设置了部门

4、的经营目标，而在基于项目的运作模式中，设有专门的项目管理职能和项目经理职位，他们负责对项目从前到后的管理和监控，而传统意义上的职能部门在新的模式中所需要做的是培训专业能力，为项目经理输送合格的资源。在新的运营模式下，只有项目获得成功，组织整体赢利，每个部门的绩效才能合格，绝不可能出现在组织整体绩效转差的情况下个别部门还凯歌高奏、庆祝胜利的情形，也绝不存在部门之间不予协作甚至互相推诿的情形。7因此，笔者认为，转制后的出版企业可以对图书全生命周期进行项目管理，相应地，就要建立基于项目的组织结构（PBO：ProjectBasedOrganization

5、）。2.传统职能型组织与PBO组织的比较在PBO中，组织模式的建立以完成项目为核心，企业的部门和人员的设置及考核都必须围绕项目工作的开展和项目目标的实现。与PBO相对应的是传统的职能型组织，典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，各专业还可进一步分成职能部门，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。当前国内很多的出版企业的组织结构模式就是传统的职能型组织结构。传统职能型的组织模式的弊病是各个职能部门各自为政，部门之间存在无形的壁垒，导致跨部门的协作和沟通成本过高。因此，对于批量标准产品的生产来说，这种组织模式因强

6、调工作效率而有其优势。但是，对于像图书这类极端客户化的产品来说，每个产品的核心成本是其内容，而不是看似统一和标准的外观。在这种商业环境下，生产效率不是重中之重，而更加关键的是最终交付的产品是否满足预期客户和市场的特定需求。而传统的职能型组织结构中，每个部门只为自己的职能负责，他们没有机会也没有责任去接触市场和客户，没有机会和生产环节上的各个关系人统筹协调，以保证最终产品被市场所接受。7在PBO中，建有专门的项目管理部门，他们从组织战略高度出发，对组织中所有的项目进行选择、监控和后评价。项目管理部门中有专职的项目经理，他们管理跨部门的项目团队，成员

7、来自各个不同的部门，拥有不同的工作技能，集合在一起完成一个产品包括其生命周期中从前到后的全部工作。PBO组织中，同期会有多个项目团队在并行作战。项目团队之间的关系，比如资源冲突、人员技能协调等由组织项目管理部门统一负责协调。7转制后的出版社必须从每个产品抓起。在基于项目的出版企业的组织结构（见图1）中，一个图书产品就是一个项目。项目管理办公室有专门负责项目战略规划的职能，负责图书选题的确定。之后，一个选题就作为一个项目，由项目管理部门委派一位专门的项目经理负责该产品的制作和交付。在项目实施过程，相关部门都将派人参与，因此在组织结构的横向上形成了基

8、于项目的正式的汇报关系，如图1中虚线所圈定的项目团队。虽然这个团队的成员来自不同的部门，但是在项目工作中，他们直接向项目经理报告，成员之