惠普供应链运作模式.pdf

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1、惠普供应链运作模式09物流管理三班黄浩芳090404310惠普公司成立于1939年，惠普台式机于1988年进入市场，并成为惠普公司的主打产品之一，公司有5个不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从生产到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装。为了保证顾即时满足率，各配送中心需保证大量的安全库存，但随着销售量的增加，市场需求的多样性，库存占用大量资金，且流动性差，该供应模式如下：该模式存在的问题如下：1、分销中心安全库存过多，以备货生产的形式以保证供货

2、准时，导致分销中心存有大量库存；2、供应链反应慢，组织混乱，服务质量低，不能及时补充分销中心的库存，提前期过长，难以对快速变化的市场需求作出反应；3、占用大量的资金一旦某一地区产品缺货，将产品进行拆开重新包装，造成资金的浪费。面对这样的需求、制造、供应的不确定性，惠普公司采用了以下的供应模式来解决：这样的新模式是采用了延迟策略，即各个零部件原材料在通过供应链管理，基本改善大量库存的情况，使得电路板组装与总装厂基本实现无库存，接着在温哥华生产打印机，并采取对配送中心进行JIT供应，使其保持目标库存量（预测销售量+安全库存

3、量），运输到北美、欧洲和亚太地区的配送中心，再由当地分销中心或代理商完成整机包装，再由当地经销商送到消费者手中。这样的新模式，使其安全库存周期从7降为5周，减少库存总投资的18%。1985年，惠普公司进军中国，他不仅仅采用一种供应链模式来满足不同产品的配送，他还采用了如下模式：1、合同制造模式2、高端产品“纵向整合高速供应链”模式，一些高端产品从设计、制造到销售全部由惠普来完成。3、增值系统解决方案模式，比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台计算机，客户可以自己决定先用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协

4、同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制，从而通过这样的增值服务来为客户提供整体服务。4、服务后勤供应链模式5、直销模式，即通过直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。而其“直销”模式与戴尔的“直销”是不一样的。引用戴尔总裁符标榜的话，他认为惠普的这种模式更多地只是一种客户服务方式，如惠普可以帮助客户将计算机运到维修站维修，再送回去；或者当场设置计算机，所以用户不需要自己完成，用户也可以选择将它们整个一个部门比如信息部门包给惠普做，由惠普来帮他们制定供应链解决方案。而非真正意义上的“直销”。惠普

5、公司正是由于拥有那么丰富的供应链渠道，才能将惠普不同的产品送给不同的客户。使其能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业，从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。尽管惠普公司的供应链管理模式多种多样，能够与不同客户打交道。但是惠普公司的整体供应模式还是存在一定的缺陷，根据以上采用了的延迟策略的供应模式，我们可相应的做出以下完善：1、供应商实现VMI库存管理模式，由供应商监控温哥华总厂的库存量，然后根据库存的情况来进行补货，从而实现原料的零库存，保证供应的连续性，降低缺货成本。2、未本土化的打印机通过JI

6、T供应到各区域配送中心之后，根据用户的个性化需求进行整机包装，然后直接由配送中心送达门店或消费者，减少物流节点，缩短客户等待时间。3、在供应商、温哥华总厂、配送中心和门店等建立一信息系统，以实现信息的共享，使得在客户订单的同时，各物流节点都能获得此信息，以保证整条供应链的正常运行，适时的送达给消费者。4、实行人员培训策略，对本企业的人员进行专业知识培训，养成良好的工作习惯，使得服务统一，提高服务水平，提高顾客满意度。5、各供应商之间可以实现联合库存管理，各零件厂商可联合在温哥华总厂附近建立库存，降低库存成本，并且可实现

7、信息的共享，以避免各自独立存储，造成需求放大，即长鞭效应。随着社会的发展，供应链体系的发展，越来越多的种类的供应模式出现，但是企业家们必须根据自身企业的情况来对供应模式进行改进。现在的竞争是供应链间的竞争，而非是企业间的竞争。所以各企业要与其上下游节点保持良好的合作伙伴关系，实现互利共赢。（注：专业文档是经验性极强的领域，无法思考和涵盖全面，素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）