惠普与戴尔供应链管理模式

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1、惠普与戴尔供应链管理模式惠普5种供应链管理模式：一、合同制造模式。二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。三、增值系统解决方案模式。四、服务后勤供应链模式。五、直销模式。戴尔直销5诀：一、要找到最短的到达用户路径。二、标准化。三、零库存。四、低成本。五、客户关系管理。JoeDilger不再满足于“中国制造"的概念一HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。他更希望“为中国而设计"这一口号能够叫响。JoeDilger刚刚参加11月18H惠普在上海的CTO生产线的剪彩仪式。这个仪式丿』动了惠普在中国

2、的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的而世。作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上止血碰撞。启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。JoeDilger把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速

3、公路”一直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客八直接生互动，进行直接销售。在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。而对于惠普在屮国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger没冇I叫答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。惠普此次设立CTO牛产线并不难理解。近年來，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早己占据所有品牌笫一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到Z处，整个电脑市场为Z变色。戴尔模式引来从多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方而不甘落后，已经在美国、欧洲等

4、地方也启动了“第五种模式”一直销。另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。JoeDilger提到，任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需耍理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直I羽绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最住的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国牛产笔记木就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IP0)总经理萧国坤衣示，

5、如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，氏销将是最有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印札再到服务，如果哪家跨越这么人范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了雹他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客八不会仅仅看到产品口录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链''模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、

6、人型的计算机，一台可能是数百力、数千力这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用(Alpha)处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户町以自己决定先川多人的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，市他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑/笔记木电脑、有特殊任任的服务器、根据喀户要求定制的人型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。那么，惠普会不会考虑把现在的五种模式进一步整合为单

7、一的模式，正如此前恵普把40多种模式整合为一种？JoeDilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的金业和小金业。从而保证恵普的客户町以口己选择以何种方式来与惠普打交道。电子供应链=降低成本。萧国坤希望能“复制”惠普在中国台湾、韩国推广供应链管理的成功经验，把这些经验带到中国内地来，让中国内地在供应链管理方面最终能与世界同步。而运输物流等方面是惠普供应链模式成功应用的关键点。同时，惠普在推广口C的ESCM模式

8、，通过电子化的供应链平台使供应商和惠普达到协同、高效、可控的供应链管理，信息化成为惠普考虑供应商合作的重要筹码。惠普希望在中国的供应商中输出惠普的供应链管理经验，最终让“供应链''发展成为“价值链日前，屮国的供应链发展还处在一个起步的阶段，人部分还停留在制造的部