《卓有成效的管理者》摘录

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1、《卓有成效的管理者》摘录《卓有成效的管理者》告诉我们，管理者的工作应该是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的。（一）卓有成效是可以学会的一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。因为他们没有意识到才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。什么是“管理者

2、”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。管理者面临的主要约束包括：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”；（3）管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算是有效；（4）管理者是身处在一个组织的“内部”，受到组织的局限。作为一名卓有成效的管理者，需要具备以下5个习惯：（1）知道时间用在什么地方，可以很好的控制时间；（2）重视对外界的贡献；（3）善于利用自己或他人的长处；（4）集中精力于少数重要的领域；（5）善于做有效

3、的决策。（二）掌握自己的时间时间的供给，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其他人之间最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。身为管理者，不管他是不是经理人，总会有很多时间耗用于毫无贡献的工作上，而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往也越大。如何诊断自己的时间：（1）记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作的“当时”立即记录，而不能事后凭记忆补记；（2）做有系统的时间管理；（3）将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。可以采用以下方式来系统的管理时间：（1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全没有成果；（2）哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效

4、果；（3）找出那些管理者在浪费别人时间的活动，例如开会时无需所有人参加，可以相关人员参加，然后向所有人发送会议记录。人总是有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可，纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要和非生产性的工作。（三）明白“我能贡献什么”管理者需要重视责任和贡献。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。一般机构对成效的要求分为以下三个方面：（1）直接成果；（2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新

5、确认；（3）培养与开发明天所需要的人才。（四）做到发挥人的长处充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充分的运用每一个人的长处，共同完成任务。管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处得到发挥，那么他只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果既完不成任务，又缺乏有效性。（五）坚持“要事优先”原则一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。人是一种“多功能工具”，但是要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的

6、才能于一件要务上。由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别专心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。一位希望自己有效、也希望组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。我们可以利用下面的原则来判断事情的优先度：（1）重将来而不重过去；（2）重视机会，不能只看到困难；（3）选择自己的方向，而不盲从；（4）目标要高，要有新意，不能只求安全与方便。（六）决策的要素管理者需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。一项决策如果不能够付诸实施，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。有效的决策虽然是

7、以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能的接近工作层面，必须力求简单。决策的五个要素：（1）确实了解问题的性质；（2）确实找出解决问题时必须满足的界限；（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件；（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻的行动；（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。我们遇到的问题可以分为以下几类：（1）真正经常性的问题；（2）虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性的问题；（3）真正偶然的特殊事件；（4）首次出现的“经常事件”。我们在决策时经常犯的错误包括：