合作项目管理办法.docx

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1、合作项目管理办法-----------征求意见稿对合作项目的管理是自投标开始，至保修期结束的全过程管理。通过规范化管理，规避公司资质风险，确保在建项目顺利实施，进一步拓宽市场。一、项目投标阶段1、公司坚持强强联合的灵活经营理念，以优惠便利的条件促进与具有较强实力的单位进行合作，以开拓公路施工市场。2、合作方应与公司签署书面合作协议。3、工程项目投标报价应由合作双方根据相关信息共同确定，以确保项目能够顺利实施且具有合理利润。二、施工准备阶段1、工程中标后，由公司经营管理中心牵头，组织公司相关职能部门，择优选用项目管理人员、主办会计进驻现场与合作方共同组建项目经理部，参与项

2、目实施管理的具体工作；公司派驻人员待遇费用由公司制订标准统一发放，合作方负责提供食宿及办公条件，该人员由公司经营管理中心统一管理。2、公司与合作方签订书面施工承包合同；公司与经营管理中心签订项目管理合同，确定权、责、利各项指标及具体细则。3、项目经理部组织编制项目《施工组织设计》，报监理工程师审核、公司经营管理中心审批存档后方可予以使用。项目经理部负责把与业主签订的《施工合同协议书》正本原件和监理下发的设计图纸复印件（包括变更图纸）及时送达公司经营管理中心存档。4、公司经营管理中心组织对项目部驻地建设、人员组织、机构设置、制度建设、施工方案的审定、施工计划的确定、关键工

3、序的控制等方面进行检查指导。三、项目施工阶段，公司经营管理中心负责项目施工全过程的监督管理，派驻现场的项目管理、财务人员对其负责、受其监督。（一）项目资金控制1、项目资金控制是对合作项目管理的核心。为确保项目顺利实施，项目资金由合作双方共同控制，银行账户由公司按业主要求进行办理，账户印鉴由双方各持一枚，保证项目资金优先用于工程实施、优先上缴公司管理费用。2、项目资金的使用，由合作方根据阶段性资金需求及账户资金情况，申报阶段性资金使用详细计划，由驻地项目管理人员（若有）或公司经营管理中心根据工程需要与资金使用的轻重缓急情况，进行资金拨付的核定，由派驻现场的财务人员根据经核

4、1/5定的计划负责监督实施。尽量减少项目资金的现金流量，对于主要材料、设备采购应由我方财务人员根据已核定计划直接转帐支付。3、项目经理部要把计量支付工作放在重要位置，及时足额计量；要加大计量支付款的催要力度，确保项目周转资金满足项目实施需求。要切实做好合同管理的基础工作，尤其要做好工程变更、索赔管理。每期计量支付证书经业主签发后，要及时复印，报公司经营管理中心存档。4、项目经理部要规范财务管理，往来资金要及时入账，尽可能避免挂帐，杜绝帐外帐。项目经理部财务帐薄、记帐凭证、财务人员的电脑资料不得出现工程转包、分包等相关信息材料。项目经理部根据生产情况于月底进行成本分析、核

5、算，并接受公司财务审计部门的审计监督，成本核算结果要及时报公司经营管理中心审查存档。（二）质量管理1、技术交底应符合下列规定：a.单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目经理部主要负责人应向承担任务的负责人或分包人进行详细书面技术交底，技术交底资料应办理签字手续并存档。b.在施工过程中，项目总工对业主或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底，办理签字手续并存档。2、工程测量管理应符合下列规定：a.在项目开工前应编制测量控制方案，经项目总工批准后方可实施，测量原始记录及相关的复测记录应存档管理。b.在施工过程中，应对测

6、量控制点妥善保护，必要时应使用全站仪转至施工区外，并做好记录，一经固定严禁擅自移动。3、工序控制应符合下列规定：a.项目经理部要统筹协调各作业班组进行文明高效施工；杜绝相互制约、相互影响的现象；切实体现下道工序是客户的工程服务理念；树立项目整体观念，不断提高项目整体管理水平。b.施工管理人员应按操作规程、作业指导书、技术交底及施工技术规范指导施工，严格监理程序，并认真做好施工日志的规范真实填写，项目经理部负责归档管理。c.项目经理部质检部门对施工过程应进行全面监督，其质检工作应符合下列规定：Ⅰ)项目经理部质检部门要严格遵守业主监理合同要求及公司相关规定；Ⅱ)严格遵守现行

7、《公路工程国内招标文件范本》、《公路工程质量检验评定标准》、公路工程施工及验收技术规范；Ⅲ)项目经理部质检部门开展的各项工作要及时整理并保存相关记录。针对检查中发现的问题，要做出相关处理措施并跟踪调查。2/5d.公司经营管理中心组织有关人员对项目经理部进行不定期的抽查，其检查工作应符合下列规定：Ⅰ)检查工作要按计划进行；Ⅱ)检查内容要明确、细化，评定要量化；Ⅲ)检查中出现的问题要及时处理，保存记录；Ⅳ)检查评定结果在公司内部以书面形式公开。e.项目部要及时（于当月底）做好《工程月报》（其格式按公司规定或监理规定的样式），连同当月业主、监理