用友企业信息化四问.docx

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1、你在什么位置　　我们从信息化和全球化两方面来分析中国企业在什么位置。　　我们看到全球五百强，不管是ＩＴ业的包括ＩＢＭ、微软、戴尔、思科，还有像传统企业从沃尔玛、UPS到ＧＥ都是在全球化和信息化两方面非常成功的企业。我们再看中国的企业，我们有一部分企业比如电子、服装企业已经开始走向世界了，我们也有一些企业信息化，已经从局部的应用发展到企业级应用。但是中国大多数企业还处在弱势企业的位置,它们对ＷＴＯ还没有什么准备，企业信息化基础设施还很差。它们很容易受到环境变化的冲击，这就是中国企业目前在全球商业环境中所处的位置。　　不管企业规模大小，不管企业在什么行业，都将面临全球化和信息化的挑战：制造

2、业　　经过20年的市场化发展，中国的制造业已经有一定的竞争能力了，比如现在消费者有丰富的产品可以选择，而且价格越来越便宜，我们的产品也走向世界了。所以已经有人认为，中国将成为世界的制造中心。　　但是，中国制造管理水平与国际水平还有较大的差距。　　西方国家企业自MRP、MRPⅡ而ERP的应用思想，经过70年代与80年代的蓬勃发展，在90年代时已经是极为成熟的管理技术了。　　在西方企业发展MRPⅡ技术时，由日本发展出来的JIT（及时制造，Just-In-Time）技术则在80年代前后无情地冲击着西方的制造企业。为了迎战日本在全球市场的凌厉攻势，西方制造企业在历经TQM（全面质量管理，Tot

3、alQualityManagement）、JIT等技术的努力后，终于在80年代末期汇集成一个实用而富有成效的管理技术，称为WCM(世界级制造，WorldClassManufacturing)。　　90年代互联网技术的应用兴起，进一步加速了企业对外包模式（OEM）的应用。在全球化的趋势下，西方先进企业更进一步将整个制造活动都外包给发展中国家的制造商，因为后者的生产成本较低，而其本身则转而专注在客户关系的经营上，强调了客户关系的管理(CRM：CustomerRelationManagement)。　　OEM这种制造模式会产生两种企业，一种是上游企业，比如戴尔就是最成功的OEM制造模式。上游

4、企业的核心能力不是制造本身，而是客户关系和供应链。所以现在有很多人说，制造企业的竞争已经是供应链的竞争。OEM模式会产生更多的另外一种企业，即下游企业，向上游提供ＯＥＭ产品，台湾就是这样成功的，中国有很多企业已经走这样的模式了。当先进国家企业藉供应链管理(SCM：SupplyChainManagement)来简化他们的制造活动时，  　　你今天的客户明天并不一定是你的，如果你的竞争对手提供了更好的产品和服务的话；你所能做的就是做好准备，利用好你的资源，照顾好你的客户，还有你的雇员、供应商和合作伙伴，而且要比竞争对手做得更好。这意味着你的企业必须信息化。　　未来最成功的商业故事将来自优势

5、的企业，而未来的竞争优势就取决于你向优势企业位置迁移的速度！　　参加WTO之后，中国将成为世界的制造中心，中国制造业面临前所未有的发展机遇。但是，中国制造业要加入全球化竞争，亟待提高制造管理水平。对中国企业来说，已经步入了只有依靠管理才能提升企业竞争力的时代。企业实施ERP，是提升管理能力的必要手段。  　　承包制造活动的企业是否更应该专注他们的核心竞争力--制造？下游企业关注的就是企业内部资源的优化、成本的控制和保证按定单交货，这种企业急需部署ＥＲＰ来提高竞争力。　　制造业面临另外一个挑战，就是怎么提供大规模定制的能力，戴尔电脑实现了大规模定制，可以按照客户的配置要求在一周之内供货（

6、中国地区）。如何进行大规模定制呢？这样的企业必须依靠非常先进的客户关系管理和很强大的供应链系统。这是制造业的问题。服务业　　比起制造业来说中国的服务业还是很落后的。金融、电信等行业刚刚开始从垄断走向市场；我们的制造业已经走上世界了，我们的服务业还在本土。在过去几年我们服务业发生了什么改变呢？　　在过去五年里移动电话产品不断升级换代、价格不断下降，而通话费降了多少呢？银行利息降了，但是所有银行的服务是一样的。如果你投资，你没有什么选择的余地，没有个性化的金融服务。这就是中国服务业的现状。　　我们很快会看到美国的大都会保险公司、纽约人寿保险公司、美国银行、花旗银行等全面的服务品牌进入中国。

7、因此，三年之内中国服务业的状况情况将发生根本改变。　　服务业的挑战是提供个性化服务。比如移动电话用户的消费行为是个性化的，　　一个经常出差的用户有大量漫游通话费，电信服务商在漫游费上的优惠政策对他就会有很大的吸引力，而同样的政策对普通消费者可能没有什么实际意义。这就是个性化服务的魅力。　　在金融业，创新和风险控制将成为企业的核心竞争能力。银行、保险、证券本身就是一个风险管理行业。谁具有驾驭风险的能力，谁就成功了。流通业　　以零售业为例，根据麦肯