对付领导品牌有秘诀.doc

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1、对付领导品牌有秘诀四十多年来的营销生涯中，我经常被邀处理“怎样与可口可乐、IBM、麦当劳、通用电器等行业巨无霸展开对抗”这类棘手的问题，这迫使我要去总结如何对付领导品牌的方法。现在，让我来告诉中国的企业人：“更好”的想法并不妙人们往往会忽略市场竞争的本质，忘了这是一场对着干的“战争”，而以为这只是比着干的“竞赛”。太多的品牌，为这种错误的思维方式付出了代价，而深受黄老哲学“不争”文化影响的中国，在这个过度竞争的时代里，将面临着更大的挑战。毫无疑问，领先者自有其成功之道，它们需要保持自己的做法，发扬

2、光大。那么落后者又该怎么做呢？现实中，大多数跟随品牌都密切地注意着领导者，然后一窝蜂地仿效。这种情况，在中国尤盛。比如航空业，多年来，全世界都在跟着美国航空公司转，常客俱乐部、客流管理系统、多重定价、舱位等级服务，等等，所有大航空公司的做法都与美国航空如出一辙。落后品牌们常想，“领导品牌能做到最大，他们肯定知道怎么做有效；让我们也这样吧，只是要做得更好。”实际上“更好”的想法并不妙，这样做就将营销当成了“竞赛”，而且以领导者倡导的标准来衡量胜负，完全失去了发展出自己战略的机会。你可以看到，尽管费尽

3、心机，各大航空公司还是努力地飞在美国航空的后面。电脑行业也是如此，IBM凭大型主机成功了，一系列的跟进者都学着IBM做大型主机，结果IBM和其竞争者对手被戏称为“白雪公主和七个小矮人”，尽管七个小矮人所耗不菲，却没有一家成功。相反DEC凭着推出“小型”电脑的对立策略而大获成功。有意思的是，在中国正在重演这种“白雪公主”和“七个小矮人”的故事。电脑中的“白雪公主”是联想，小矮人却远远不止七个，由于小矮人们没有一家提供和联想不一样，甚至相对的东西，所以至今联想一枝独秀。在洗发水领域，飘柔是领先的品牌。

4、最近丝宝集团大力度地推出“顺爽”洗发水，请出红星舒淇来说：“一顺到底才叫爽”。我们不免要说：在消费者看来，还有谁能比飘柔更顺更爽呢？很显然，这又是一个“更好”的构思，而不是一个不同的或对立的产品，再大的投入也不会成功。喜之郎是果冻业的强势品牌，那么要怎么做才能和喜之郎竞争呢？很可惜，至今我们还没有发现对立者出现，所以喜之郎才能一枝独秀。确立不同的定位战略要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是站在它的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西，而不是期望做得更好。换句话说，你需要确立不同的定位战略

5、。让我们来解析几个案例说明其中的精义。百事可乐是一个好例子。由于不幸地要与世界上最出名的产品可口可乐相竞争，百事一开始是以可口的廉价替用品出现的，它针对可口可乐6.5盎司的包装展开推广——“百事可乐真正好，12盎司装得满！一分钱，两份货，你的饮料百事可乐！”但领导品牌自有对策，其中最简单有效的便是“封锁竞争”。百事推出12盎司的罐装可乐后，可口随后就撤掉了6.5盎司的产品，推出与百事相似的包装来封锁对手，优势又重回到可口可乐手中。使百事可乐真正得以大幅发展的，是它后来发现了一个可口可乐所不能复制的

6、“对立”战略。可口可乐被公认为老牌可乐，拥有100多年的历史，它的配方全世界只有7个人知道，至今仍被锁在亚特兰大某个地方的保险柜里，它是个富有历史而地位牢靠的品牌。但是百事站到了相反的一面，将自己定位为“新一代的选择”，重新定义可口为“老一辈”的可乐，从此走上了腾达之路。当你观察某个品类的消费者时，你会发现，他们大体上可以被分为两种：一类人习惯于购买领导品牌，另一类人则恰恰相反。如果你想成为第二品牌，就必须去争取后者的认同。换言之，将自己定位为与领导者对立的品牌，你有望把它剩下的生意全部争取过来。

7、如果老一辈的人喝可口可乐，年轻的人喝百事可乐，那就再没有人喝皇冠可乐（RoyalCrown）了。然而，太多跟随品牌都在争着仿效领导者，只是期望做得“更好”，这种情况，在中国的企业非常普遍，但这通常都是个错误，甚至是个慢性灾难。这种“更好”产品的市场结局，就是靠不时的价格战来平平庸庸地赖活着。所以，你会看到中国有打不完的价格战之怪现状。想做得数一数二，最有力的做法，是把自己定位为与领导者不同的选择。百事可乐曾经弱小得三次请求可口可乐收购，而没入可口可乐的“法眼”，“新一代的选择“却把对手逼得阵脚大乱

8、，一度放弃了自己为之骄傲的神秘配方。营销心法的第一条李斯德霖（Listerine），是漱口水行业的可口可乐。1961年，强生突出“科学配方”的特点，推出了比李斯德霖“更好”的漱口水—米克林（Micrin），几个月内就成为了市场第二品牌。短期看来，似乎“更好”的策略是有效的。但是宝洁发现了米克林的弱点，于是宝洁针对李斯德霖药力杀菌的特点，攻击它的药味，推出了“好口味”的Scope漱口水。由于采取了与领导者相对立的定位，Scope很快就取代了米克林第二品牌的地位。当1978年强生从漱口