中国日化三十年.doc

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1、中国日化三十年大流通模式带来的必然结果是通路积压，当积压严重到无法承受时，便演变为激烈的价格大战释放出来。2000年以后，价格战出现。广东的洗发水200ml出厂价格低到1.2元，1000ml的沐浴露零售才卖9.9元。这场旷日持久的价格大战中，有三个代表性品牌：一个成功——纳爱斯；一个失败——法莱雅；一个半死不活——隆力奇。并且，随着宝洁等跨国公司参战，价格战在2004年前后达到几乎疯狂的境地。纳爱斯：价格战打出天地“我们这种传统产业有一条底线，能守住就没有问题，同样的产品你的成本要比别人低，同样的原料你的质量要比人家好。只要做

2、到这一点，就没有什么好怕的。”纳爱斯从诞生到今天，庄启传一直坚决贯彻的就是低价策略。凭着这一策略，纳爱斯用最短的时间做到了洗衣粉老大。上世纪末，国内洗衣粉产业已经是国际品牌占主导地位，市场缺乏的就是便宜实惠的产品。纳爱斯抓住这个机会，重新进入洗衣粉产业，凭借着低廉的成本、密集的市场营销活动和完善的渠道控制能力，仅用2年时间就拿下行业第一名。2001年，纳爱斯销量达到89万吨，等于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。纳爱斯洗衣粉一度占据国内40%的市场，权重分销更是达到95%。这意味着纳爱斯进入了31个省份

3、，2300多个县，450万家商店。与那些跨国公司采取的三级分销方式或者送货下乡等相比，纳爱斯在渠道上占有绝对的优势。宝洁人不得不佩服地对纳爱斯说，“你们的洗衣粉已经卖到了没有水的地方”。与彻底的价格战策略相呼应的是，纳爱斯煽情广告在业内也是有口皆碑。雕牌洗衣粉广告《下岗篇》、《潮流篇》、《奋斗篇》、《邻里篇》，其创意无不贴合时代需要，关注平民百姓，关心身边小事，跟踪社会热点，给消费者的感觉是相当震撼的。但当纳爱斯成了低价代名词时，危机已经悄悄潜伏。纳爱斯也曾经尝试了牙膏、洗发水、沐浴露等品类延伸，但无不以失败告终。品类拓展失败

4、后，纳爱斯在2003年回归主要业务，重新将雕牌锁定在洗涤产品领域，并推出了天然皂粉等差异化产品，表现可圈可点。尽管纳爱斯通过成功的价格战获得了较好的市场规模，但低价带来的定位受限、提升困难、研发无力等问题依然存在。法莱雅：1元风暴的崛起与快速陨落之所以把法莱雅作为研究对象，因为她创造了一个把战术当战略的典范，也创造了最快成长和最快陨落的速度，更创造了洗发的最低价时代。2004年，一家来自汕头的企业出了一种洗发水，以陈法容为形象代言人，在电视上的大做广告：买400ml洗发水加1元即可购买价值16元的200ml洗发水1瓶。一时间，

5、业内外广泛关注，1元风暴成为当年的行业热点。上市之初，由于有成熟的品牌推广思路，尤其是终端促销思路，大的批发市场几乎全部塞满了法莱雅的产品，消费者出于新奇也开始尝试。一时间，法莱雅迅速取得了销售的辉煌。法莱雅的策略就是把1元钱卖洗发水当成战略，不管产品是什么，便宜就好。但好景不长，消费者开始觉得法莱雅就是一个低端产品。结果吆喝的不少，重复购买者却很少。渠道方面，由于长期的1元风暴，代理商大量进货以获取利润，而后又低价倾销1元购买的洗发水，价格体系十分混乱。最后，大部分市场都是卖掉了1元的洗发水，而正品却束之高阁。流通价格混乱，

6、终端无法突破，一年的时间不到，各地市场大量退货，企业的1元洗发水亏损严重，直接导致资金链断裂。法莱雅不计后果地把价格当战略，把促销当品牌，虽然赚了吆喝，结果却如流星一样一闪即逝。隆力奇：1元蛇油膏发家做保健品起家的隆力奇，却是因1元蛇油膏而声名大噪。1998年，隆力奇进军日化，移植保健品手法，采取与当年三株几乎完全一致的做法：目标盯住二、三级市场，在全国设立办事处，建立直供终端，建立促销队伍，加强广告宣称，占领终端包装阵地。一时间，中国大地到处都是隆力奇的身影。市场运作方面，隆力奇采取抛砖引玉和高质低价的策略，即以超低价提供高

7、品质的产品，从而带动回头顾客和其他产品的销售。在这个方针下，隆力奇推出的1元蛇油膏迅速占领了各大超市堆头，并以物超所值受到消费者的喜爱。徐之伟说，蛇油膏20克一袋，只卖1元钱，而且坚决不涨价。“一袋蛇油膏够一个农民用15-20天，一个冬天需要6-8包，即便这个农民只有150元月收入，也用得起。”“一元蛇油膏”由此成了许多农村消费者认可的品牌，隆力奇因此获得了很高的知名度和美誉度。同样，隆力奇所有产品零售价格也普遍比同类其他品牌日化产品价格低30%左右，有的甚至低50%，比如200毫升的洗发水仅售8.9元。在渠道方面，隆力奇选择

8、的是广大的商超渠道，直接实现终端覆盖，放弃了流通等容易引起价格混乱的渠道，保证了很长一段时间内的价格稳定。在产品定位方面，紧紧围绕蛇产品做文章，始终以低价切入市场，取得了广大二、三级市场的主导地位。“高质量、低价格、大覆盖”，把广大农村作为主战场，“做中国老百姓用得起、买得到