工程管理协调工作.ppt

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1、工程建设管理的协调工作目录工程管理的定义工程管理的发展工作组织结构协调解决的核心问题与一些办法一起谈谈2工程管理的定义房地产开发投资主要分为策划决策、前期立项、工程建设和租售四个阶段，不同的阶段管理的重点也不同。工程建设管理，是指在工程建设阶段，为实现项目建设的最佳效益，通过建设单位法人委托的管理公司或管理项目部的管理，对工程质量、工期和成本进行控制，达到对工程建设全过程的掌控。3工程管理的发展随着房地产业的发展，我国工程建设管理从过去建设单位设立筹建处、基建部，到今天的项目运营部、项目公司，也一直在不断

2、的创新和发展当中。北京城建地产作为一家大型国有建筑企业，在工程施工管理方面有着一流的管理水平和成熟的管理经验，在工程建设管理方面正处在不断的探索、发展、创新和完善的过程当中。4工作组织结构——单位类型A监理监理单位B咨询勘查、设计、专业设计、评估C承包主体、装修、外墙、安装、综合布线、室外工程、园林景观D供货洁具、吊顶、地材、高低压供电设备、通风空调设备、中水类别D垄断自来水、电、市政、有线电视、通讯5工作组织结构从图中可以看到组织结构比较扁平，这种模式下项目部与咨询方、分包方、总承包方、供货方以及垄断经营

3、方直接联系，对现场情况掌握全面，与各方关系比较直接，项目运营部的意图可以比较直接的贯彻。但是这种模式给项目运营部的工程建设管理也带来了问题。6遇到的主要问题项目部在整个项目组织体系中处在核心地位，各种沟通、协调及信息传递工作，全部集中在项目运营部。虽然项目参与各方在合同条款的约束之下，有着共同的目标，但是由于项目参与各方来自不同的企业，代表各自的利益和权力，各方的生产能力和管理水平也存在差异，存在总目标一致的情况下的利益冲突。工程建设期间，各单位之间的工作程序安排和工作面提供都是互为条件的，往往在这些工作程

4、序和工作面交接时，对负责后续任务单位造成延期或作业条件不完善等影响，出现责任连环现象。7协调解决的核心问题——总的来说总的来说，由于各咨询方、施工方、供货方都是直接与建设方签订合同，它们之间没有任何直接合同关系与行政管理关系，任何一方违约，对受损方都要求通过建设方追究违约责任方的工期索赔和费用。建设项目运营部成为了问题的焦点，成为名副其实的信息沟通和矛盾解决中心。根据以上分析，项目运营部工程管理人员在工程建设管理的过程中深刻认识到以下问题：（1）各承包方为维护自身利益，互不相让，项目部成为解决问题的中心，必

5、须投入大量的协调工作。（2）工程管理跨度大，必须谨慎处理每一个问题，提高自身的管理水平，否则会造成工程失控。8协调解决的核心问题——与咨询方建设单位项目部咨询方承包方咨询方提供的成果的深度、准确性和及时性，会对施工带来一定的影响。以设计院为例，图纸深度不够，无法施工；图纸不能按时提供，会导致部分工作面停工或返工；图纸解释不唯一，会引起建设方与施工方都向着自身利益方解释；各专业设计图纸间矛盾，会造成无法施工或返工；设计院不能及时准确的提供技术指标等。9与咨询方协调的一些办法咨询方与项目部良好的沟通是设计深度、

6、方案可实施性的重要保证。通常咨询方需要通过沟通了解项目的特点，项目运营部需要通过沟通了解有关法律、规范、专业技术等信息。但是咨询方与项目部的办公地点通常较远，简单的会议和电话沟通，很难达到对大量图文和专业技术的有效沟通。建设中主要采取以下两种方式来保证与咨询方的沟通：一、组织咨询方和项目部的专业人员相互交底。二、让项目部人员参与到咨询方的工作当中。10协调解决的核心问题——承包方建设单位项目部专业承包方1总承包方专业承包方2现场设施的提供：虽然已经与总包方合同约定总包配合费、管理费等相关事宜。但是一方面现

7、场场地有限，另一方面总包不积极向专业承包单位提供施工场地、临时设施、水平及垂直运输、临时水电。这样会造成专业承包单位不能按时进场施工。工作面交接的问题：各承包方在工作面交接时，常常会发生两个问题。一、对工作面交接的标准，认识不统一，各自向维护自身利益方面解释。二、前一方交接工作面不及时，会造成后一方窝工。成品保护：各承包方各自为政，对其他承包方已完工作，会造成破坏或偷窃等情况。而总承包方称与各承包方没有合同关系，故无法有效管理，所以不积极承担有关成品保护责任。11与承包方协调的一些办法项目部要求最大限度

8、的发挥总包单位的管理能力和积极性，不仅因为总包作为工程总承包有责任对工程的总体部署进行协调，还因为如果最大限度的发挥总包单位现场协调管理的主观能动性，很多问题第一时间接可以得到解决。但是由于总包单位主观上和工程建设组织结构的客观原因，很多协调工作项目部只能自己来解决。项目部首先根据各阶段任务为各总包和专业分包制定总体施工计划（一般情况也要求总包单位提供各专业整体计划，但实际过程中总包单位只能提供粗线条的可行性差的