联想的接班人如何培养.doc

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1、联想的接班人如何培养联想的接班人如何培养作为中国老一代企业家里教父级的人物,柳传志曾说过“以我办联想的体会,最重要的—个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导最重要的任务了。”的确,无论是联想的管理者,还是关注联想发展的学者,在总结联想成功的经验时,都会不约而同地想到:联想靠什么生存下来?——靠不。联想靠什么跨入世界500强行列?——还是靠人。事实证明,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。让我们一起来看看这位被誉为IT教父级的人物柳传志是如何对话BNET访谈的。BNET:对于联想接班人的培养,您是如何进行的?柳

2、传志:联想特别注意以人为本,为什么呢?因为在我们成长的过程中,在执行战略和制定战略的过程中有特别深刻的体会,就是你想做一件事,好行业,钱到了,什么都有了,就是人没到,这时候你别做。这就是后来我们投资的时候,定下“事为先、人为重”原则的来源。比如像联想分拆。联想分拆实际上是一•个很重要的事,如果没有联想分拆的话,今天就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且我再继续做联想集团的CEO的话,实际上对联想集团是一个妨碍,因为当时90年代末、21也纪初的时候,互联网最盛行的时候,真的是需要领导人要大量的精力去研究技术。我在当时身体状况不好,精力也不够,而且年龄也大,

3、但是杨元庆他们行,所以在那个时候我真的下了决心,把这个官交出去。分拆的时候也充分研究了这件事的复杂性,所以朱立南没到位的时候,我就没动。在联想分拆的过程中,朱立南领导的企划办起到了至关重要的作用。再比如说94年我们成立了电脑事业部,当时国外大兵压境以后,我确实研究了,找了很多同事研究了我们自己的毛病在哪儿,进行了调整改革,但是我想肯定的说,如果那时候不是杨元庆,而是别人,这件事做不成。当时选择杨元庆,我从来都很坦白的说,不是很有把握的,不是说我眼光多独到,当时只是六七成把握,他比其他任何人都合适,但是把握性并没那么大。杨元庆也是在后来越做越成熟,逐渐成长起来

4、的。所以,人的重要性是我们充分重视的,这也是以人为本的非常重要的一条。我们办企业是为了什么?为了股东,为了客户,还有很重要的一条是为了员工,为了我们自己的员工。员工之中也有不同,因为人的志向木来就不一样,不一定每个人都要追求我要怎么样。在很多时候,我对创业者讲过这样一段话,说大树跟小草的关系——你想当大树,大树对社会有贡献,但是牺牲的可能性是很大的,因为这里边除了有志向追求以外,还要有这个能力,甚至还包括一部分运气;有很多人愿意做小草,小草也要尽忠尽职的工作,然后得到自己应得的一份,也是很好的事情,人各有志。在联想,对第一种人,志向高远,能力突出,要提供舞台

5、,给长期激励,而他们将来做好了也要明白,他们的权利是哪儿来的,舞台是哪儿来的,将来不管事业做得多大,都不能忘了这个根;对第二种人,要积极帮助他们进步,要考核激励公平,这个很重要,要让他们分享到整个企业发展的成果,但是这个度可要把握好。但是我们确实不能要那种没有责任心的人,不能提拔那种没有上进心的人。所以联想有“三心”的说法,就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工,我们要求他们有责任心,能够踏踏实实地把本职工作做好,对于中、高层干部,则要求他们有上进心,他们应该有更高的追求,希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台。而对于核心层来说,比如说对于联想的

6、领军人物的要求,就是要有事业心,把做企业当成自己一•生的事业来做,不仅要考虑企业当前如何生存和发展,还要考虑怎么能够让这个企业长久的发展下去,一代一代地把事业心传下去,把事业传下去。BNET:您一贯强调“建班子、定策略、带队伍”,我们应该如何理解这个套路?柳传志:联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来,自身由小到大,环境不断变化,有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢?这其中是有规律性的。关于定战略,需要考虑:愿景、目标、路线,路线又包括了步骤、人与组织组织,考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上

7、就是联想的一-个路线。联想创立不久,我当时到深圳去过,深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西,先学会卖东西,市场是什么,然后再办一•个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司,都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西,这就是路线,为什么呢?这就是我们的长处我们的杀手铜就在这儿。第一、我们会选择最合适的人,是因为我们干过,我们憧。第二、我们有企业从小到大的成长经验,而且总结过,我们能帮助企业。在选拔的时候,特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗,肯定先看行业,看事看现金流,看完了最后成败,真成和不成,在于他

8、这个班子,这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打,

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