苏宁电器供应链管理案例分析.doc

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1、苏宁电器供应链管理案例分析英国著名供应链研究专家马丁•克里斯托弗曾说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”华中科技大学马士华教授将供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。每家企业都有一条自己的供应链，一方面调动合作方，另一方面也被合作方所调动。供应链管理的思想正逐渐深入人心°具体而言，狭义的、传统的供应链管理主要涉及四个重要

2、领域：供应(Supply).生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)＞需求(Demand)o其所关注的还只是供应商和渠道商之间的衔接问题。而苏宁建立的则是一种全程供应链的思想°所谓全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B(businesstobusiness)系统,还包括内部的ERP系统、下游的B2C(businesstocustomer)以及后续实施的CRM(客户关系管理，以下简称CRM)系统、HR

3、(人力资源，以下简称HR)系统、财务共享中心系统等等。苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。实际上，在家电连锁领域，苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式，但是在具体的物流运作、信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上，苏宁与竞争对手大不相同。正是因为这些差异化的做法，苏宁在供应链管理上的核心竞争优势正在逐步显现。在创业初期，张近东很偶然地进入了空调行业。在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代，张近东愁的不是销售而是货源。因为有了货源实际上就意味着有了赢利。这在当时是一种非常简单，简单得有些不容置疑的逻辑c只用了一年的时间，张近东就靠卖空调实现了儿千万元的销售业绩，赢利达数百万

4、元。但是，张近东有多大的能量，他凭什么能找到当时根本不愁卖，几乎意味着就是现金的货源?张近东的绝招就是后来逐渐变成行业通例的营销模式：淡季订货、反季节打款。实际上，这是一个供应链流程的优化过程。通过淡季订货、反季节打款，苏宁虽然会承担不小的风险(如果来年的销售与预测的不相符，那时候刚起步的苏宁很可能会因为这些库存而被拖垮，这使得当时的淡季订货、反季节打款更像一场压注)，但是因为解决了工厂生产线淡季闲置的问题，苏宁也可以获得更低的价格和更稳定的货源。如何整合供应链，实施供应链管理?实际上，在企业的运营当中，其横向的供应链活动基本上包括采购寻源、投标竞价、下订单、发运、接收货物

5、、支付结算等。如果这些行为都在同一家企业发生还相对容易控制，而如果这一流程被分解到供应链里不同的节点企业来完成的话，供应链的复杂性就增加了。回顾苏宁的发展历史，我们可以看到，苏宁的供应链管理核心即是以合作共赢为导向，以信息化为驱动力的。在20世纪90年代中期，苏宁就己经开始在公司内部进行一些IT(信息技术，以下简称IT)方而的应用。比如在前台的零售中实行电脑开票，以打印的方式开出了中国第一张增值税发票o1999年，苏宁开始向综合家电品类拓展，向全国性零售连锁模式转型，制定了全国连锁的规划。而在完成这一规划的过程中，苏宁开始上马ERP系统。2004年年初，苏宁启动了基于B2B

6、的供应链管理项目，力求通过一种标准化的网上业务管理、便捷的账务结算功能和数据交互的透明化，达到提高企业内外部供应链管理水平的目的。2005年7月，为了适应企业的快速发展，苏宁启动了第四代信息化工程，开始实施SAP/ERP①系统。该系统于2006年4月成功上线，彻底地改变了苏宁的运作模式。通过建构在SAP/ERP系统平台上的一系列业务软件和管理软件，如CRM、SOA②、WMS>TMS、CallCenter（客户服务中心）、B2B、B2C等应用系统，共同支撑苏宁的全程供应链。苏宁将原本传统的简单、粗放、体力化的商业运作，全而提升到了现代化、智慧型的商业运作。因为信息化，苏宁可以

7、依托自身的SAP/ERP系统，与上游的供应商实现B2B系统的对接，而这种对接对上下游企业之间的信息共享、在线采购和结算、产品的开发和消费者数据研究方面都具有非常强的战略价值「信息系统使制造力量和流通力量达成了一种真正的业务伙伴性的合作共赢模式，整个供应链的效率，而不只是单个环节的效率，都被大大地提升了。这不仅降低了企业的运作沟通成本和库存成本，而且显著提升了企业对普通消费者的服务能力和水平。实际上，供应链的高效不仅取决于上下游企业之间在利益关系上的一致性，同时还取决于驱动供应链的技术手段的高效性°在许多时候，这种技