飞利浦的十转型.doc

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1、飞利浦的十年转型来源:商务周刊2010年9月1日经过近10年的漫长转型，一度迷航的飞利浦终于重新校准了航向。但随后得以轻盈穿越金融风暴，并迅速拉升出低利润区的强劲表现，却有赖于中国等新兴引擎的澎湃动力——这并不奇怪，“我们是一家专为中国而打造的公司”利浦要更换“机长”了。7月8日，荷兰皇家飞利浦公司宣布任命万豪敦(FransvanHouten)为公司下任CEO，他将首先出任首席运营官(COO)，明年4月正式接任柯慈雷(GerardKleisterlee)。飞利浦有一个富有人情味的传统：1997年，公司

2、为当时卸任的CEO杨·蒂默(JanTimmer)专门设计了一个送别礼物——图腾纪念碑形书架。那么，给柯慈雷的送别礼物会是什么呢?目前看来，可能再没有“飞利浦2010年EBITA利润率超过10%”这样一个礼物更能让他感到满意的了。3年前，当飞利浦公司总裁兼CEO柯慈雷雄心勃勃的推出“愿景2010”战略的时候，他绝料不到此后的过程将如此曲折。剧本中原拟写就的是一部豪门子弟重振家业的复兴史，不料刚刚开演就因金融风暴的到来而向一场悲剧演变。幸运的是，这出大戏的下半幕再次出现了戏剧性的转折，最终迎来的是一个富有

3、喜庆色彩的圆满结局——7月19日，飞利浦发布的2010年第二季度财报显示，当季实现销售额62亿欧元，EBITA(息税折旧摊销前利润，相比净利润，EBITA指标能更纯粹地反映企业经营的利润水平)达到5.27亿欧元，“排除用于并购的9300万欧元费用，EBITA的数字是6.2亿欧元，等于销售额的10%”。10%是一个极为关键的数字——在很大程度上，它愿景对于一个立志于成为伟大公司的公司何等重要——愿景不虚是衡量飞利浦10年转型成功与否的首要财务指标。在2007年9月，飞利浦推出了全新的“愿景2010”战略

4、，以“健康舒适、优质生活”作为公司新的发展主题，将公司架构精简为医疗保健、照明和优质生活三大业务部门。当然，愿景中还包括一系列必要而明确的财务目标，第一条即：“到2010年，公司EBITA利润率达到10-11%。”——而现在，它做到了。重上高空“如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在的这个章节的题目就是——重新定位。”这是柯慈雷对自己飞利浦CEO生涯主题的归纳。事实上，自他2001年4月上任以来，飞利浦已先后卖掉了手机、半导体、显示器等传统大宗业务，同时也花费数百亿欧元收购了几十家新的公司，

5、这样做的目的只有一个：集中资源，有重点地选择业务领域。而推动飞利浦进行重大转型的直接动力，则是当初糟糕而危险的财务状况：2001和2002年，受全球高科技泡沫破裂所造成的经济危机影响，飞利浦分别亏损24亿元和32亿欧元，股价也从2001年的60美元左右跌落到2002年的13美元。而“实现转型必然会面临艰难的选择”，作为柯慈雷这话的背景之一，是他卖掉了自己曾主管的专业音响部门，以及他父亲曾为之长期效力的半导体部门，即使这个部门一度曾是飞利浦的第二大赢利来源。“今后只生产能让我们傲视群雄的产品，当产业链上

6、某一段价值已经不够高时，它将被转移出去。”柯慈雷说。因此，当飞利浦曾经的7大业务部门变为5个，又于2007年底进一步精简为3个时，柯慈雷已经重塑了飞利浦未来发展的框架和方向，下一步需要做的就是朝着新目标奋力前进了。提起飞利浦的多元化业务结构，我们有必要回顾一下历史。这家创立于1891年的公司，最早的产品是碳丝灯泡，1918年推出的医学X射线管标志着它多元化发展的开端。到上世纪后期，飞利浦已逐步发展成为一个业务极为庞杂的巨无霸：从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD到女式脱毛器?它甚至还于1972

7、创立了全球最大的唱片公司宝丽金，英国歌手EltonJohn、Sting以及华人更为熟知的邓丽君、谭咏麟、童安格、张国荣、Beyond、王菲等都曾是其旗下签约艺人——这样的业务结构容易使人联想起拥有哥伦比亚和米高梅电影公司的索尼。但柯慈雷显然不愿有此类比，“我们跟索尼、三星等公司越来越不同?我们必须要成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。”让他如此“决绝”的原因是：飞利浦的产品线漫长但关联松散，不仅使得管理协调极为困难，而且一些易受周期性经济波动影响的业务也拖累整体业绩大起大落;更重要的是，它已

8、经没有足够的资源去保持全线的领先。在上一个业绩顶峰的2000年，飞利浦销售收入达到创纪录的378亿欧元，EBITA利润率达到12.1%。但随着经济大环境的恶化，飞利浦在第二年就转而深陷亏损泥潭，即便是此后经济形势转好的2003—2007年间，EBITA利润率也始终在4.3%—7.7%之间徘徊——这样的利润率“低空飞行”当然不是柯慈雷想要的转型结果。于是，在扔掉了“辎重”、调整好航向的2008年初，飞利浦瞄准10%的利润率目标，开始满怀信心的“拉升”。但在