职级体系的建立与应用素材ppt课件.ppt

《职级体系的建立与应用素材ppt课件.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、职级体系的建立与应用HR体系发展薪酬招聘组织绩效全面性薪酬体系整体薪酬薪酬福利工作氛围基本工资现金津贴固定奖金变动奖金国家规定福利额外增加福利*雇佣安全感*企业文化*发展空间和被认可*工作和生活的平衡*人际关系融洽和谐*企业政策人性化01020304有效果*外部均衡性*内部均衡性*个体均衡性*薪酬满意度调查*人性化制度设计*劳资谈判有规则*职位/薪级对套表*薪级/薪等数据表*员工/薪资对套表*薪酬结构与薪酬制度*薪酬调整方案*薪酬应用方案有策略*核心价值观*组织用人原则*公司薪酬策略可控制*人力成本分析*薪酬总额控制*薪酬数据分析与控制完善的薪酬体系完整的薪酬体系包含薪酬模式的设计薪酬策略模

2、式薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬领先型策略市场追随型策略薪酬滞后型策略混合型策略高弹性结构策略高稳定结构策略调和型结构策略90分位50分位50分位以下固定少变动多固变比60%/40%固变比90%/10%根据岗位制定不同的薪酬结构3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）Position职位Person个人Performance业绩VariableBonus奖金Long-termIncentives长期激励Competence能力Commitment意愿ReferenceSalary标准工资职位评估个人评估绩效评估等级薪酬模式为什么要进行职等职级评定？使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各

3、岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力建立职级体系的五个步骤厘清组织架构职位分析职位描述职位评估职位等级*分析组织结构及部门职责*选择有代表性的岗位作为标准岗位*分析职位职责的重要程度*确定职位对任职者的能力要求和任职资格*描述主要职责及目的描述任职资格要求（学历，相关工作经验）*描述职位在组织中的位置*根据其职责和任职资格要求，通过职位评估系统进行评估*根据标准岗位职级结果形成职位矩阵图*通过职位对比套入其他职位，形成职等架构厘清组织架构的目的明确组织内的典型层级和部门定位与职责明确每一个层级对组织贡献的价值和目的高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响中层主管：制定

4、部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门基层主管：制定工作流程并管理基层人员专业与一般人员通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系选取基准职位基准职位定位重要职位人数较多的职位容易在市场上找到比较的职位涵盖范围所有功能部门及阶层谁决定基准职位直线主管与HR基准职位职位B职位A当两个职位有80%的主要工作内容重叠时，称为同一基准职位基准职位组织图举例说明练习：厘清组织架构，找出基准职位层级定义岗位1制定公司管理规划，可领导整个团队执行2有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人3需要有一些技能，可独立工作4基层操作职位分析定义通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位

5、的工作环境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。原则针对“职位”，而非针对“人”着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）职位分析的操作程序投入：*对组织的理解*对业务目标的理解*部门职责*个人职责和任务职位分析的过程*确定被分析的职位*制定职位分析调查表和清单*收集有关的职位信息产出□职位描述职位分析是建立职位等级的第一步职位分析是收集职位资料的过程职位描述是产物用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值职位分析职位描述职位评估职位等级什么是职位描述职位描述是：可接受的、统一的书面职位介绍职位职位本身的职责职位描述不是：详细的任务

6、、程序或活动的清单填写个人的业绩和能力职位描述的用途职位描述招聘职位评估绩效管理培训职业发展薪酬管理职位描述的内容关键的标题岗位部门领导关系目的陈述主要职责相关领域其他标题组织结构图职位要求绩效指标最后生效日期员工签名主管签名职位描述中的胜任能力职位设立的目标职位中主要职责的工作流程对任职者的要求Display-表现什么（专业技术、能力、知识）举例说明沟通能力客户关系管理紧急情况处理管理人员管理汽车构造知识维修知识评价个人胜任能力的“MAP”模型MentalCapability脑力Attitude态度PeopleSkill与人打交道的技能深刻思维能力条理思维能力批判思维能力创新思维能力系统思

7、维能力统筹规划能力策略性应变力责任心主动性坚持性大局意识主动沟通倾听换位思考表达的流畅性表达的明确性人际理解力说服意愿说服策略关系建立意愿亲和力协作意愿帮助他人冲突解决什么是职位评估职位评估是：系统客观地决定职位的相对等级的过程用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值职位评估不是：评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的什么时候需要职