从情景管理看执行力.pdf

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1、从情景治理看执行力关于执行力，有人曾经打了这么一个比方：一项任务有十个环节，假如每一个环节都只完成90%，则最后任务的完成情况只能达到31%。那个比方让人专门直观地感受执行力对我们工作绩效的阻碍。执行力现在常常被当作提高绩效的灵丹妙药，提高执行力也成为了众多大企业根治大企业病的关注点，但关于执行力我们也要从事物的两个方面来看待。常胜将军之因此能够常胜不败的缘故是他们从来不打败仗，一项决议、一个任务是否能够被专门好的执行，大前提也在于决议、任务是否现实，至于什么样的目标、任务是现实的，就见仁见智了。这是从决策的角度来讲。从执行的层面来讲，关于决

2、策、任务的执行，每一个环节都要务求尽善尽美，才可不能出现上文所讲的乘数效应。因此，每一个环节、每一个步骤的细节都应该有能够衡量的标准，有了标准，才有可能保证任务完成的质量。1/7质量简单的讲确实是"一次达标"，因此没有标准，也就没有质量可言。但那个地点又有一个问题，标准是在逐步摸索的过程中形成的，在没有标准和标准不全的时候，就要靠个体的主观能动性来弥补，而标准滞后这种缺陷又是随进展而永久存在的，这确实是"人治"与"法治"之争存在的根源。但大概能够确信的是，标准化与进展程度是成正比例的。换句话讲，制度治理与人本治理在不同的环境与进展时期中所占的

3、成份是不断此消彼长的。这理要强调的是治理与环境的针对性，比如在一个进展多年的公司，在传统的领域差不多形成的较高的标准化治理，但当涉足一个新行业或者新产业后，环境发生了变化，治理的标准化就会降低。事实上专门多治理者在抱怨下属执行能力不足的时候往往忽略了一个问题：在下达任务的时候治理者仅仅告诉了下属要做什么，而没有去告诉他们什么缘故这么做、如何做、做到什么程度才算好，因此在上文乘数效应的作用下，执行的效果就往往达不到治理者所期望的目的。简单地讲，治理确实是向治理对像表述四个问题：做什么？什么缘故做？如何做？如何才算做得好？然而，关于不同的治理对象

4、，这四个问题的的侧重又不一样。2/7情景治理的差不多原理是把治理对象完成一项任务的全部内因分为"意愿力"与"能力"两大类。意愿力是指治理对象关于完成任务的意愿程度，考查治理对象"愿不情愿做"；"能力"是指治理对象完成任务的技巧、技术方面的条件，考查治理对象"能不能够做"。依照这两类因素的不同组合将治理对象因完成任务的环境（情景）分不采取不同的治理方式：意愿力与能力都专门高的治理对象需要给予充分的授权；意愿力高然而能力不足的治理对象要给予足够的指导；意愿力不高然而能力高的治理对象要参与工作给予适当的激励；意愿力与能力二者都不高的治理对象更多的需

5、要指令性的领导。在这四种组合中治理者关于具体事务的处理介入的程度与治理对象相关于他们完成任务所处的环境采取不同的治理方式。比如：一个销售经理善于开发空白市场，在没有竞争的情况下有专门高的意愿力和能力，现在需要的是给予其一个任务目标，给予充分的授权，他会主动地开展工作并取得成效。然而假如有竞争对手介入，而这位客户经理又没有这方面的经验，这时环境就发生了变化，这位客户经理的能力就相对有所下降，就需要给予指导性的领导，弥补他竞争方面的能力不足。简单地讲，授权确实是只需要告诉治理对象要做什么，而激励3/7则还要告诉治理对象什么缘故做，指导与指令治理则

6、还要不同程度地告诉治理对象如何做。但不管依照治理对象的情况采取什么样的治理方式，有一点是共同的：关于任务目标需要一个标准什么样的结果才是好的（或者讲什么样的标准是治理层所期望的）。上述四种治理方式中实际上都隐含了那个条件，然而那个隐含的条件往往被治理者所忽略，治理者因此而抱怨治理对象的执行力显然是不科学的。这是因为，专门多治理者简单而错误地把执行力理解为执行层面单方面的问题，而忽视了执行力的全然是治理层的能力和思维方式。我们试着用以上的观点来分析一下引为执行力经典的把信送给加西亚的罗文中尉和格兰特将军两个案例。把信件送给加西亚将军是一个要求执

7、行者意愿力与能力都专门高的任务，因为治理层（总统）除了有送信这一目标任务之外再没有其它的条件给到执行者，也无法参与任何具体任务的执行。从情景治理的角度来讲，假如总统把那个任务派给一个能力强然而意愿不足的人来执行该项任务，就必需给予足够的激励，或者许诺给予物质奖励，或者讲明找到加西亚的历史意义等等；假如派给一个意愿力专门强然而能4/7力不足的人，就需要告诉他通过哪种交通方式到达古巴，用哪种方式找到加西亚，甚至送完信后如何回来等等。显然总统专门幸运，他找到了罗文中尉。打败南方军队同样是林肯希望有人来完成的一项需要意愿力与能力都专门高的任务，在格兰

8、特前面几任的将军都不同时据备这两方面的能力。要么能力不足，要么意愿力不够，甚至二者都没有。从情景治理的角度来讲，林肯总统的治理在任命格兰特之前是有失误的，他给予了没