本末倒置式的渠道管理害苦了谁

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1、本末倒置式的渠道管理害苦了谁有位大区经理请我帮助解决一个问题，说他管辖的某区域总代理，连续半年没有完成任务，市场网络建设也不尽如人意，现在可不可以更换经销商。还有一位区域经理问我这样的问题：公司进行终端促销，经销商趁机提了很多货，但只有一小部分释放到市场上了，促销结束后，经销商拿着一大把单子要求兑换促销费用，是给还是不给？上述两个问题有一个共同点，那就是“结果”已经出来了。第一位经理面临的问题，实质上是怎样重整市场局面的问题，而不是换不换经销商的问题；第二位经理遇到的问题是没有抢占终端资金和库存，有

2、没有调动积极性的问题，而不是要不要给经销商报账的问题。上述两个问题是经销商管理中很普遍的问题，但到了“结果”出来的时候，留给管理者的回旋空间已经很小了，甚至没有什么有效的方法。像第一个问题，你换吧，经销商肯定有存货，抛售怎么办，市场遗留问题怎么办?不换吧，市场不死不活，什么时候才能有起色？再如第二个问题，如果你给报费用，促销没落到实处，违背了公司的目的；如果你不给报，经销商压了那么多的货，处心积虑的好处没得到，以后没法处关系，怎么办？遇到第一个问题的时候，我在想，经销商第一个月没有完成任务的时候，我

3、们做了什么？遇到第二个问题的时候，我在想，促销刚刚开始时，我们做了什么？我想预防以上两个问题的发生，要比解决这两个问题更重要。真正的管理不是发生在出现结果的时候，而是发生在与经销商合作之初，甚至是合作之前，并且贯穿在整个合作过程（当然，出现了这样的问题也不能逃避，上述两个问题的答案见文本链接）。正是企业在以下几个方面的管理过程过于粗放，才导致烂摊子不断出现。约定：废纸合同约定，是指合同的约定。合同是管理经销商最重要的依据，但是大部分业务人员都不重视合同，有80%的业务员认为合同没用或没大用，有70%

4、的合同没有得到执行或没有认真履行，有60%的业务员没有参与合同的制定，有50%的业务员没有认真看过合同。很多人认为合同就是为了打官司用的，特别是企业的法律顾问（大部分的格式合同都是出自他们之手），他们更在意“出现纠纷是在甲方所在地法院还是乙方所在地法院打官司”，以及“甲方随时有调整供货价格的权利”这样的文字游戏，而不是在合同中对经销商的市场建设，队伍建设提出要求和指导。而实际上，合同最重要的功能是传达企业要求，直到经销商做市场，而业务员也可以很多地利用合同来管理经销商。到一家企业，翻翻它的合同就能看

5、出其管理水平。很多合同，规定了年任务，没有规定月任务；规定了月任务，没有规定完不成任务怎么办；大部分合同没有要求市场铺货率，或者没有分时间段，分终端类别对铺货率提出要求；很多合同没有对经销商的团队人数和质量以及运输能力提出要求，即使要求也不认真核实；很多合同对售后服务的要求是“乙方要保证良好的市场销售服务”——根本就没有可操作性的一句废话……合同是业务员管理经销商最根本的依据，不仅要明确销售目标，更要明确市场建设要求，明确每一个阶段的推进任务，明确经销商业务队伍的数量，明确运输力量和配送效率，这些都

6、是市场操作的关键。合同规定越具体，经销商操作的思路越清晰。业务人员要参与合同的拟制，把自己对经销商管理的思路融进合同中，为日后管理经销商奠定基础。比如在合同过程中，业务人员可以经常拿出合同与经销商一起检验市场业绩，及时发现经销商在哪一方面没有达标，提出改进措施，而不是合同签好后就放在档案柜里睡觉。激励：因果倒置很多企业对经销商的激励简单，笼统，除了销售奖励就是回款奖励。销售回款是从哪里来的？是从品牌建设，市场建设，业务队伍建设中来的，这些要素是先于销售和回款的，我们为什么不对这些方面展开激励呢？我们

7、对经销商的要求无外乎以下几个方面：市场建设（铺货率，生动化展示，重点网点开发）、报表传递、销售团队数量、配送能力、价格体系设计、市场秩序、销售、回款。多数企业对经销商的激励重点放在销售和回款上，对前几项考核指标，都是象征性的，比如给一点铺货费用，给一点人员工资，这都不能激励经销商长期重视市场发展。如果企业把激励措施设计成类似“经销商完成了每个阶段的铺货率要求，厂家就按全年回款额的1%进行奖励”，经销商会不重视市场建设么？再如报表传递（铺货登记表、销量报表、库存报表），几乎没有厂家对此进行激励，导致经

8、销商的市场行为不透明，很多业务员直到调走都没有见过经销商的报表（有的经销商根本就不做报表）。如果设计为“经销商按时、真是传递报表，企业每月给予一定的奖励”，经销商就会积极主动地填送报表，既方便了厂家，又提升了经销商的自身管理，何乐而不为呢？判断：闭门造车任何一个市场问题都不难解决，关键是要了解问题的真相。如果业务员不了解市场真相，解决问题就会犹豫，一犹豫就会有拖拉，一拖拉就有问题积累，最终变成无解方程。可是如果不深度参与，怎么了解市场真想呢？如何新产品铺货时，经销商的