第六章 员工激励理论ppt课件.ppt

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1、第一节激励概述一个有趣的激励理论故事——做人事必看猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则它还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。那么，两只猪各自会采取什么策略呢？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则会为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。原因何在？因为小猪

2、踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲历亲为了。改变方案一：减量方案。投食仅为原来的一半分量，结果小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。改变方案二：增量方案。投食比原来多一倍。结果小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃

3、完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不激烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。改变方案三：减量加移位方案。投食仅为原来的一半分量，同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。这是一个最佳方案，成本不高，但收获最大。许多人并未读过这个故事，但是却在运用小猪的策略。又比如，公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成

4、本高不说，员工的积极性并不一定很高。这相当于智猪博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的小猪也有），那么，一度十分努力的大猪也就不会有动力了———就像减量方案所描述的情形。最好的激励机制设计是减量加移位方案所描述的那样，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对企业而言），又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。一、激励的概念什么是激励？激发鼓励。激励在组织行为学中，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。需要动机行为目标二、激励的基本特征

5、当一个人在被激励的过程中，我们通常可以看到被激励者会有三类表现：第一，被激励者十分努力工作；第二，被激励者长时间坚持某种行为；第三，被激励者目标明确稳定。我们可以把上面三类表现归结为三种基本的激励特征：1、努力程度2、持久程度3、方向性三、激励的过程人的一切行为都是由当时的优势需要引发，并朝着满足这种优势需要的目标努力的。努力的结果又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为。10/7/202110激励过程基本模式激励的过程主要有四个部分，即需要、动机、行为、绩效。首先是产生需要，在个人内心引起不平衡状态，这才产生了行为的动机

6、。通过激励，使个人按照组织目标去寻求和选择满足这些需要的行为，最后达到提高绩效的目的。激励的过程见P105。10/7/202112四、激励的意义绩效＝F（能力·激励）哈佛大学的威廉·詹姆斯在一次员工激励调查研究中发现，按时计酬的员工只能发挥20％－30％的能力，如果给予激励，他认为他们能力可以发挥到80％－90％。案例：使用抽彩法降低缺勤率纽约人寿保险公司在每个季度结束时都把全勤员工的姓名放在滚筒中。一般来说，公司的7500名员工有4000人的名字放在滚筒中。然后开始抽奖。首先抽出的10个名字可获200美元的奖励，而后的20个名字可获100美元

7、的奖励，再后的70个名字可获得一天的休假。年终时，还对那些全年全勤的员工再进行一次抽彩活动。前两名员工可获得1000美元奖励，其后的10名员工可获得5天的休假。在该措施实施了10个月后，缺勤率比往年同期下降了21%。马蝇效应再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。有正确的刺激，才会有正确的反应。激励的作用P106五、激励的理论体系1、内容型激励理论：包括需要层次理论、双因素理论、ERG理论、成就需要理论。2、过程型激励理论：包括期望理论、公平理论、目标设置理论。3、改造型激励理论：包括挫折理论、强化理论。4、综合激励理论：包括

8、波特和劳勒的综合理论、罗宾斯综合激励理论。激励调查问卷示例指导语:请根据你对下面20个问题的看法，选择相应的答案，1—完全不同意，2—有点不同意，3—