问题解决研讨.ppt

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1、问题解决研讨目的通过学习能够有效的解决问题，了解如何：1、选择问题2、遏制问题3、纠正问题4、防止问题再发同时了解：--问题解析报告格式及要点--基本的问题解决工具1问题什么是问题？所谓问题，就是当前状态和客户满意/标准之间的差距。客户满意时间问题差距标准或期望现状2问题3问题解决4为什么要支持和鼓励问题解决？问题解决持续改进＝没有问题解决就没有持续改进！质量管理的宗旨是持续改进!问题解决的好处？5问题解决=安全系数一次下线合格率返工员工参与和热情质量成本竞争力客户满意市场份额效益问题解决和PDCA6问题解决模型71.选择需要遏制？2.遏制3.纠正4.预防

2、是否通过团队合作来解决问题！建议使用的工具检查表边界样件过程流程图控制图直方图散点图抽查表7钻石法参考数据FTTPPM建议使用的工具和技术执行遏制/追溯流程建议使用的工具和技术头脑风暴法流程图7钻石法鱼骨图检查表柏拉图柱状图直方图3P×5why试验设计建议使用的工具和技术防错增加探测作业指导书控制计划PFMEA/DFMEA横向展开经验数据库选择81.选择需要遏制？2.遏制3.纠正4.预防是否选择问题组建问题解决团队问题描述查找原因点定义可测量的评价方法选择—选择问题9选择问题时，首先要找到差距所在-即现状与目标之间的差距并考虑如下因素-发生频度-严重度-安

3、全/伤害历史优先选择影响最严重的区域解决问题-车间-部门-集团-组织有些情况下，问题选择可以来自于：-现场数据-客户定义的问题问题10排列图为什么使用？通过以递减的趋势展示频次或大小的柱状图，集中力量在有最大潜在改进的问题上。可以做什么？帮助团队集中在那些对质量、成本最具影响的项目上；以间接、明了、目视的方式展示问题的重要程度；从众多微小的项目中分离出少数重要的项目。损失金额80%的成本是由20%的问题造成的。选择—组建问题坚决团队11选择--问题描述12选择--问题描述13决定差距（what）---现状与目标之间的差距时间（When）地点（Where）谁

4、（Who)问题描述（What）严重度/数量（Howmany）解释差距选择--问题描述14What:出现了什么问题？标准是什么？When:第一次发现该问题是什么时候？以前是否发生过？Where:该问题是在什么地方发现的？售后市场？顾客返工区？装配线？……Who：是谁发现这个问题的？装配员工？返修工位员工？班长？审核人员？……Which:问题发生在什么车型？哪个零件上？Howmany/much：不合格的零件有多少件？造成的损失有多大？How：我们是怎么知道有问题的？5W2H选择--问题描述15例如：DMC自动嵌线机停线时间，从每周停线3小时增加到每周停线12个

5、小时，停线时间增涨300%。如果不能被测量，就不能被控制！定义问题使用收集到的数据或观察到的现象使用简洁且直观的描述应当是具体的和可测量的小组成员对问题及其定义达成一致选择—问题描述16以目视化的方式快速显示缺陷的位置展示标准在产品图片/图纸上的缺陷集中点用数据图标的形式展示问题所在一张图/表可以抵得上千言万语！为什么使用？选择—查找原因点17根源点选择—查找原因点18选择—查找原因点19选择—查找原因点20选择—定义可测量方法21选择—定义可测量方法22目标定义要与问题描述相一致定义目标目标要清楚的说明将要完成什么及什么时候完成？-时间期限-改进的衡量指

6、标-衡量方法对于顾客反馈问题，目标定义一般以顾客要求为准选择—定义可测量方法23目标定义要与问题描述相一致选择—定义可测量方法24可观测或衡量的指标--设备停工时间--报废150件/班时间基准--比上个月增加30%--比过去的10天增加12件/班某些情况下，测量方法是容易定义的。但有些情况下，测量方法必须被开发。如气孔，划痕，表面抛光、镀锌不良、等。要避免任何主观臆断。选择—定义可测量方法25问题解析报告26问题解析报告是：仅仅是用于记录问题解决的表单。帮助参与到问题解决过程中的人们进行沟通。问题解析报告是一种方式：跟踪问题解决过程记录问题解决行动各方人员

7、针对反馈信息进行交流了解在问题解决的每一个阶段可以使用哪些解决工具经验分享的形式问题解析报告27问题定义后完成《问题解析报告》该部分内容填写。遏制291.选择需要遏制？2.遏制3.纠正4.预防是否采取立即行动同客户/相关方/人员交流找到断点，100%检查确定评估有效性的方法通过人员及团队协作来解决问题！遏制30不能作为永久措施遏制的第一步是遏制不合格产品或过程，如果还没有遏制计划，要采取立即行动防止不合格品继续流到客户那里。遏制不合格品--确定现行的遏制计划--遏制行动时暂时的（停止流血）--试行遏制措施，验证其有效性，同时识别潜在的负面影响--监控遏制行

8、动始终保证客户/相关方/人员及问题解决小组得到最新信息。遏制31理