关于供应链管理中的“牛鞭效应”

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2、试验。在这个试验中有四组学生分别代表消费者，由此形成一个简单的供应链。试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商。结果表明：由於链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成需求资讯在供应链内部传递时失真了。这不是一个偶然的现象，据调查，即便是在HP、IBM、宝洁这样的知名企业中，同样存在着这一类似的现象。那么这究竟是怎么一回事呢？首先,先简单介绍一下“啤酒试验”中提及的一个名词——供应链。供应链（SulyChain，SC）的概

3、念在80年代末提出，近年来随着全球制造（GlobalManufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。关于供应链管理的定义有多种不同的表述。我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后，企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。供应链管

4、理的关键就在于供应链各结点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协凋。如果供应链的所有结点企业都采取能促使总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每个结点企业都考虑自身行为对其他结点企业的影响。然而，在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（BullwhipEffect）。牛鞭效应扭曲了供应链内的

5、需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，其结果导致供应链失调。那么，什么是牛鞭效应？牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。通常客户端10％的市场需求变化会导致元器件供应商订单量200％的变化。例如：1995年，宝洁公司（amG）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地

6、区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那销售量的波动也不大，但厂家从经销商那得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。牛鞭效应对供应链管理是不利的，它造成批发、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量，进而造成产品积压，占用资金，使得整个供应链运作效率低下。随着供应链运作的企业越多，这种效应越加明显，整个供应链的管理会变得十分复杂、困难。但是这种效应是无法避免的，是供应链本身的特性。一、牛鞭效

7、应究竟会给企业造成什么危害？1、增加了生产成本。由于这种效应，公司及其供应商尽力满足较顾客需求更具有变动性的订单流。为了应付这种增大的变动性，公司要么扩大生产能力，要么增加库存量。但这两种做法都会加大单位产品的生产成本。2、增加了库存成本。为了应付增大了的需求变动性，公同不得不保有比牛鞭效应不存在时还要高的库存水平。同时。高水平的库存还增加了必备的仓储空间，从而导致了库存成本的增加。3、延长了供应链的补给供货期。由于牛鞭效应增加了需求的变动性，与一般需求相比，公司及其供应商的生产计划更加难以安排，往往会出现当前生产

8、能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致供应链内公司及其供应商的补给供货期延长。4、提高了供应链的运输成本。公司及其供应商在不同时期的运输需求与订单的完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，运输 需求将会随着时间的变化而剧烈波动。因此，需要保持剩余的动力来满足高峰的需求，都会增加劳动力总成本。5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本。公司及其供应商送货的劳动